Калинина Наталия Васильевна https://strategic-partner.com.ua Thu, 28 Mar 2024 13:17:13 +0000 Joomla! 1.7 - Open Source Content Management ru-ru Управление талантами: будущее вашего бизнеса зависит от качества людей, которые в нем работают. https://strategic-partner.com.ua/biblioteka/talent-management.html https://strategic-partner.com.ua/biblioteka/talent-management.html

Кто сказал, что нынче мотивация не нужна? Кто утверждает, что битва за таланты в период рецессии не актуальна, и что люди будут работать при любых условиях? Кто утверждает: «Проблема найти сотрудника? На каждое место – очередь стоит!»    

Битва за таланты была и остается! Но теперь она приобретает глобальный масштаб, а международные компании и HR профессионалы активно включились в эту борьбу.

 

Термин «управление талантами» для многих компаний теперь имеет качественно другое наполнение: от звучного словосочетания к фундаментальной стратегии. Тем не менее, реализация теории управления талантами на практике, построение эффективной и ресурсо оправданной стратегии привлечения и удержания талантливых людей оказалось намного сложнее, чем об этом говорят на курсе HR менеджмента в бизнес школах.

В последние несколько лет понятие управление талантами воспринимается как неотъемлемая часть вопросов, связанных с развитием бизнеса. Это в значительной степени произошло благодаря тому, что собственники и топ менеджеры приняли это направление менеджмента как стратегический приоритет. Это не имеет ничего общего со стандартным замусоленным HRовскими клише «люди – наше богатство».

Управление талантами стало более рассматриваться как вопрос бизнеса, чем вопрос HR, и, как результат – приоритет со стороны топ менеджмента. Управление талантами традиционно ассоциировалось с развитием потенциала и планированием преемственности. Однако, в международной практике в последние годы наблюдается расширение этого спектра применения. Например, управление талантами напрямую теперь связано с рекрутментом, в особенности учитывая существенные изменения в демографии человеческих ресурсов и стилистике труда.

Бум технологии управления человеческими ресурсами - свидетельство того, что проблема обрела значительную важность.  Конечно, многие из инициатив в управлении талантами, которые развивались в соответствии с необходимыми навыками и недостатками таковых в конце 90х годов – начале 2000х, сейчас либо забыты, либо же приостановлены. Новое в развитии этого направления менеджмента – это то, что все большее количество компаний теперь начинают применять эту стратегию, поскольку процессы подбора и удержания людей не стали проще и легче. И это несмотря на кризис!

За последние годы управление талантами и управление человеческими ресурсами стало отдельной, самостоятельной дисциплиной в курсе менеджмента и основывается на подходе понимания жизненного цикла таланта, его приобретения, развития, удержания, вовлечения и освобождения. Управление талантами стало для профессионалов тем же, чем маркетинг является для продаж или финансы для бухгалтерии. Оба – суть жизненно важные вещи, но один является основой развития для другого.

Как результат, HR профессионалы должны решить: будут ли они развивать навыки, которые необходимы для реализации стратегии, или останутся в роли традиционных HR администраторов. Обе роли, бесспорно, важны! Профессионал в админ HRе так же важен как и HR стратег, однако административная функция может быть более эффективна в форме аутсорсинга.             

Те менеджеры, которые хотят остаться в компаниях, имеют сейчас уникальные возможности своей реализации на более высоком управленческом уровне. Топ менеджеры сегодня убеждены в том, что конкурентоспособные преимущества компании заключаются прежде всего в наличии талантливых людей. Таким образом, профессионалы в области управления талантами необходимы компании. На практике это выглядит следующим образом: ГД или собственник компании ставит задачу своему HR директору разработать стратегию управления талантами. Угроза такого подхода может содержаться в том, что не каждый HR сможет или же готов выполнить такую задачу. В таком случае, ГД или собственник может поручить реализацию задачи другим направлениям, например, финансам, IT вместо того, чтобы подтянуть своего HRа до нужного уровня. Такой подход тоже возможен, однако в этом случае говорить об HRе как о стратегическом партнере не приходится.

Управление талантами требует наличия особых навыков, ориентированных на организационное поведение. Это, прежде всего умение нестандартно мыслить, способность выйти за рамки традиционного восприятия функционала сотрудника, умение разглядеть те качества и навыки сотрудника, которые не лежат на поверхности или же не востребованы заданным функционалом должности, но являются ключевыми для выполнения задач в рамках всей компании, а не только отдельно взятого подразделения. Это также способность увидеть направления корпоративного обучения, развития необходимых компетенций и корпоративного поведения. Заметить талант, проанализировать область его применения в компании, просчитать эффект отдачи и, самое главное, мотивировать такого человека – задача, которая под силу только человеку, подготовленному, имеющему профессиональный управленческий и жизненный опыт, богатый консалтинговый опыт как внешний так и опыт внутреннего корпоративного обучения и консалтинга.

Менеджеры по управлению талантами подчиняются верхнему уровню управления или же непосредственно ГД компании. Эта позиция в значительной мере отличается от позиции HR менеджера. Она требует также глубокого понимания вопросов уровня линейного менеджера. Надеюсь, что HR профессионалы будут готовы к этим изменениям и очень скоро поймут, что сейчас им необходимо будет показывать реальный бизнес результат, а не простое наличие HR процедур.

В ближайшие годы формирование и развитие управления талантами бесспорно займет ключевое место в менеджменте. Результатом такого развития станут отделы по управлению талантами и менеджеры по управлению талантами. Именно эти люди будут планировать и оценивать инвестиции компании в развитие человеческих ресурсов.  

Как результат, традиционный HR – администрирование оплаты труда, кадровое делопроизводство и другие административные функции – будут выделены в отдельные функции и в большинстве своем отнесены на аутсорсинг.

Организации в свою очередь должны будут предпринять определенные шаги для создания своего конкурентного преимущества посредством формирования более интеллектуально емких человеческих ресурсов и бизнес решений, таких как разработка сильного бренда работодателя и формирование пула талантов (ahead of demand), высокоэффективный рекрутмент, управление эффективностью и компенсациями, формирование обучающейся организации, понимание мотивации сотрудника и др.  

Быстрый рост технологий позволит развиваться направлениям, которые лучше и эффективнее работают с привлечением внешних провайдеров на базе аутсорсинга.

Люди способны принести истинную ценность организации. Но для того, чтобы взять эту ценность, необходим грамотный менеджмент и система оценки эффективности. Очень многие верят в миф о том, что возможно взять и приспособить под себя различные стратегии управления людьми. Однако в мире скоростных технологий и экономики, основанной на знаниях, это не принесет желаемого успеха. Конкурентное преимущество и наивысшие стандарты качества предоставления услуг и эффективности исполнения будут достигаться теми компаниями, которые имеют истинное понимание мотивации своих людей, способны стимулировать их к максимальному приложению своих способностей и талантов в интересах бизнеса.

 

]]>
kalinina@local.com (Калинина Наталия Васильевна) Библиотека Mon, 12 Mar 2012 08:43:38 +0000
HR manager vs. кадровик https://strategic-partner.com.ua/biblioteka/hr-manager-vs-kadrovik.html https://strategic-partner.com.ua/biblioteka/hr-manager-vs-kadrovik.html

Эволюция кадровика
Истоки появления HR-менеджмента в постсоветском пространстве – в начале 90-х годов, когда вместе с огромным интересом к странам бывшего Советского Союза со стороны западных инвесторов, в особенности в России и Украине, начался стремительный рост иностранных компаний, их представительств и производств. Именно появление иностранного капитала и менеджмента естественным образом привело к появлению понятия, а затем и позиции «HR-менеджер» – «управляющий человеческими ресурсами».

В советские времена персоналом занимались кадровики, обычные функции которых сводились к заполнению трудовых книжек и отправке людей на отдых согласно КЗОТу. Кроме этого, они вели личные дела, писали должностные инструкции, выдавали пропуска. Работа эта была непыльная и особых усилий не требовала.

Смею заметить, что в то время функционал HR-менеджера в западной компании практически в точности соответствовал функционалу нашего родного кадровика, то есть на него возлагались только задачи администрирования. Разработкой и внедрением стратегии занимались в головном офисе, описания основных процедур и техник их исполнения (такие как ежегодная оценка персонала и системы мотивации, корпоративная культура и организационная структура и прочие западные новшества) спускались исключительно «сверху» и находились под строжайшим контролем HR-директора всей компании и руководителя местного представительства или филиала. HR-менеджеру оставалось лишь аккуратно внедрять «золотые» технологии в жизнь, мониторить процесс и регулярно отчитываться перед своими западными гуру. Именно «гуру», поскольку было чему поучиться у возглавлявших тогда западные компании и представительства экспатов. Именно они, а я говорю о лучших представителях иностранного менеджмента, принесли с собой технологии управления человеческими ресурсами, передовые методики мирового уровня и просто собственный опыт управления, внимательно наблюдая за которым при желании можно было научиться многому. Большинство из моих уважаемых коллег и по сей день успешно и преданно работают в своих компаниях, некоторые открыли свой бизнес, и лишь немногие пытаются применить этот бесценный опыт в отечественных организациях.

Мне не известны профессиональные школы (факультеты университетов или институтов) бывшего постсоветского пространства, где бы готовили специалистов по кадрам. Их нет и по сей день. Кадровиками становились в основном по воле случая. Например, в «кадры», как правило, переводили тех сотрудников, которые не справлялись со своими функциональными обязанностями в других подразделениях . Именно эти люди вершили в дальнейшем судьбы талантливых, ярких и нестандартно мыслящих профессионалов, загоняя их в ими же придуманные рамки, «стандарты» и формы. В отделы кадров если и приходили молодые и талантливые, то лишь для того, чтобы использовать эту ступень как старт в «светлое будущее», получив здесь доступ к информации и определенный опыт. Основными требованиями к профессии были: организованность, усердие, усидчивость, исполнительность и аккуратность. Именно этим качествам полностью соответствуют так называемые «отставники» – военнослужащие, вышедшие в запас. Кстати именно эта категория и составила значительную часть армии «новых HR-менеджеров», задачей которых было на то время организовать кадровую службу, сформировать нормативную базу в виде простейших инструкций и положений и зорко следить за персоналом. Создавать ощущение собственной значимости и незаменимости, окутывать все что возможно и не возможно ореолом секретности, – наиболее яркие поведенческие модели этой категории. Однако не могу не отметить, что среди этих людей достаточно часто встречаются действительно профессиональные кадровики. Но именно кадровики!

Первая волна HR-менеджеров набирала силу из тех, кто свободно владел иностранным (чаще английским) языком – в большинстве своем это были люди с филологическим образованием, а именно переводчики и переводчицы, учителя иностранных языков. Ведь главной компетенцией на тот период была свободная коммуникация с руководителем-экспатом и головным офисом, поскольку большинство корпоративных процедур были выписаны на иностранном языке, и переводить их приходилось все тем же новоиспеченным HR-ам.

Очевидно, что на всех англо-франко-и др.-язычных менеджеров не хватало. А успешные отечественные компании развивались достаточно быстро, поглядывая на своих западных конкурентов. И потребность в «толковом кадровике» росла. Причем название «кадровик» настолько плотно укоренилось в сознании руководителей, что и по сей день мы путаем понятия «HR» и «кадры». В данном контексте стоит привести несколько стереотипов, характерных для рынка HR средины 90-х. Именно в эти года в связи с появлением новых компаний, банков и производств спрос на HR-ов особенно возрос, а престиж профессии был настолько велик, что заполучить эту должность стремились многие. Именно тогда мы узнали, что такое благо обучения и развития персонала, неоценимые преимущества компенсационного пакета, трепетали перед методиками оценки, и проч. и проч. секретнейших ноу-хау западных компаний. Именно тогда появились первые тренинговые компании, в корне изменившие наше представление о процессе обучения и задавшие тон на целое десятилетие. Именно тогда в классификаторе профессий появилось слово «менеджер», и наши добрые старые кадровики вдруг стали гордо называться менеджерами по персоналу.

Произошла странная, на мой взгляд, трансформация, в которой, как мне кажется, и спрятан ключик ответа. До сих пор мы говорили о названиях позиций «HR менеджер» и «кадровик». Смена одного названия на другое произошла почти автоматически: понятно – благозвучнее, и потом «по-западному, по-модному». Не забываем еще и о том, что в отличие от отечественных первопроходцев профессии в западных компаниях под неусыпным надзором их же «гуру» (а это не только контроль, но и, как уже говорилось, прежде всего обучение) бывшие работники кадровых служб и их руководители, сделав корректировку в названии должности, в подавляющем большинстве своем не подумали ни о корректировке функционала, ни о такой модной сегодня вещи, как компетенции этого самого менеджера по персоналу. И по сей день далеко не все руководители высшего уровня и владельцы бизнеса понимают, в чем же собственно состоит разница между «кадровиком» и «HR менеджером», сводя функционал фактически до четырех административных позиций: кадровый учет, «приказная изба», отпуска и больничные. Таким образом, бравая армия кадровиков (ни в коем случае не умаляя важности этой профессии) со всем своим арсеналом «методов работы с кадрами» просоветского образца перешла в новое формирование – HR-менеджеры.

Другим ресурсом формирования отряда HR менеджеров стала армия психологов. Здесь наблюдается картина совершенно другой тональности. Если в первом случае, акцент ставился на формализации процессов (администрирование, учет и контроль), то став во главе службы персонала, дипломированный психолог, естественно, прежде всего брался за исследование психологического климата в коллективе, тестирование персонала и кандидатов на вакансии, проведение так называемых психологических срезов, организацию и проведение тренингов (часто на свое усмотрение и часто не только бесполезных, но и небезопасных) и прочих профессиональных «заморочек». Вспомним хотя бы известные тренинги так называемого «личностного роста». Но это уже другая история, и о ней тоже стоило вы поговорить серьезно.На первый взгляд неплохо, во всяком случае, ново и так непохоже та традиционную «работу с кадрами». Однако, концентрируясь на своих профессиональных инструментах, HR-психологи в результате своей работы сталкивались с вопросами и проблемами, которые в силу свое неподготовленности, а зачастую просто профессиональной некомпетентности и «слепоты», не могли справиться: что делать с полученными результатами «универсальных» безликих тестов, данные о которых получались на основе все тех же безликих тестов, как эти результаты использовать на благо все тех же работников и работодателей, и что делать в плане коррекции поведения. Поразительно, но многие психологи-эйчары даже не ставили себе таких задач. Оглашался диагноз, лечение не прописывалось, профилактика тем более. Но страшнее всего то, что зачастую человеку вешается так называемый ярлык, избавиться от которого было почти невозможно (по крайней мере, пока работаешь в этом коллективе). Однобокость с психологическим уклоном таких псевдоменеджеров давала свои результаты: процессы управления персоналом проваливались, страдали функции администрирования, но самое важное – в результате обилия тестов и зачастую неквалифицированного анализа результатов формировалось все то же негативное отношение к представителю профессии, а зачастую недоверие, и неприятие. Вам знакома ситуация, когда при появлении HR среди мирно беседующих людей на корпоративной вечеринке, в курилке или другом месте присутствующие вдруг замолкают или же быстро переводят разговор на другую тему?

Третьим ресурсом являются секретари и помощники директоров – юная поросль молодых, амбициозных, презентабельных девушек (в своем подавляющем большинстве), которым наскучило отвечать на телефонные звонки шефа, подавать кофе и планировать день начальника. Характерно, что на первых этапах формирования компании именно им доверялось вести кадровый учет, заполнять трудовые книжки, издавать кадровые приказы, а иногда даже участвовать в подборе персонала. Поэтому, быстро сообразив, что владеть информацией о людях может быть равно иметь власть над ними – это престижно, да и умений особых как бы не требуется. Делай умное лицо, всегда имей ответ на любой вопрос и расти собственную значимость. Безудержное стремление показать работу, причем любыми способами, вот задача, которую ставили себе новые эйчары-секретари. Посетила 2-дневный семинар по оценке персонала – тут же внедрила «систему». И совершенно не важно, что получится в результате!

К сожалению подмена понятий «деятельность», она же «активность», она же «процесс» и «работа на результат», – часто встречающая ошибка HR-менеджеров. Нежелание или неспособность прогнозировать результаты внедренных «технологий», стратегическая импотенция, безразличие к судьбам живых людей, стремление загнать всех в одни и те же рамки таких бесполезных стандартов и процедур, беспрекословное исполнение святой воли начальника, почти рабское ему подчинение – это далеко не полный список естественных «пороков» отечественных HR-менеджеров, выросших на семантике отечественных отделов кадров.

Когда нужен HR-менеджер

Менеджер по персоналу в компании обычно появляется тогда, когда штат приближается к сотне человек. Согласно международным нормам на каждые 80 человек необходим один НR менеджер (HR Generalist). Если штатное расписание увеличивается до 150 сотрудников, менеджеру по персоналу выделяют помощников. В крупных компаниях в отделе по персоналу может числиться до 10–15 человек, причем большинство из них специализируется на решении одной конкретной задачи, например на найме или на обучении персонала.

Проблема в том, что, как было упомянуто, современные HR не могут отойти от понятий традиционного отдела кадров и считают, что их обязанности ограничиваются только подбором персонала (в лучшем случае, потому что зачастую фактически этим занимаются линейные менеджеры) и административной, «бумажной» работой. Тогда как деятельность HR-менеджера предполагает принятие на себя намного более широких полномочий и обязанностей.

Функциональные обязанности менеджера по персоналу состоят, во-первых, в поиске возможностей, чтобы каждый сотрудник работал, максимально эффективно, решая порученные ему задачи. Самое главное – это результаты, а чтобы были результаты, нужна серьезная мотивация. Как ее добиться – премиями, грамотными должностными инструкциями, штрафами за оплошности, помещением фотографий на доску «Лучший работник месяца» – менеджер по персоналу решает, исходя из своих представлений об эффективности этих методов и обстановки в компании. То есть разработку системы мотивации можно назвать основной обязанностью HR-менеджера.

Сотрудникам отделов по персоналу обычно вменяется в обязанность способствовать росту профессионального уровня штатных работников фирмы. Для определения квалификации используются аттестации, проводимые в форме письменного теста или собеседования. Соответственно, для повышения уровня применяются различные тренинги и учебные программы.

Как правило, в штате крупных компаний имеется позиция специалиста по тренингам (тренинг-менеджер). Он либо проводит тренинги лично, либо отправляет сотрудников на занятия в специализированные тренинговые компании или в собственный тренинг-центр фирмы, либо совмещает обе функции. В наиболее продвинутых компаниях для каждого сотрудника (за исключением технического персонала) разрабатывается индивидуальная концепция карьерного роста, которая предписывает определенные учебные программы и основывается на результатах ежегодной оценки персонала.

В борьбе за эффективность не стоит забывать, что сотрудник обязан проводить линию компании и соответствовать предъявляемым к нему требованиям. Поэтому обязанностью специалистов по персоналу является разработка и поддержание корпоративной культуры компании. Вместе с руководством HR-менеджер должен сформулировать цели и миссию организации, довести их до сотрудников, проводить мероприятия, которые способствовали бы укреплению внутренней культуры и духа компании (например, вечеринки по случаю дня рождения компании, совместные выезды на природу).

Иногда частью корпоративной культуры становится стратегия работы с персоналом, которая включает в себя перспективный план отбора сотрудников с определенными качествами и квалификацией, намечает источники, откуда можно взять соответствующих людей. В разработке стратегии опять-таки участвует менеджер по персоналу или начальник HR-отдела.

Если говорить о других важных функциях менеджера по персоналу, нельзя не упомянуть о подборе кандидатов на вакантные места. Когда фирма переживает период роста, ей требуется все больше специалистов различного профиля, которых трудно разыскивать по знакомым. Тогда переходят на поиск с помощью объявлений в прессе или специальных рекрутинговых агентств. На менеджера по персоналу в этом случае ложится задача формулирования и согласования с руководством базовых требований к кандидатам, проведения предварительного отбора (по резюме, с помощью собеседований или стандартных психологических тестов).

А воз и ныне там

Мы уже упоминали, как в нашем родном постсоветском пространстве готовили «кадровиков». В основном это были курсы переквалификации или повышения квалификации. Но прошло 15 лет, а воз и ныне там. Я не ратую за то, чтобы все вузы открывали специальные факультеты управления персоналом (хотя такая специализация уже появилась в некоторых коммерческих учебных заведениях – а качество и уровень подготовки на таких кафедрах  - это тема отдельного разговора). Я за то, чтобы эта квалификация была выстроена на профессиональном уровне: от специализации на базе высшего образования (например, магистратура в университетах) до программ MBA лучших отечественных бизнес-школ. И преподавали бы там не переквалифицированные психологи и философы, а профессионалы-практики, которые «едят эту землю» каждый день. Кстати, для того, чтобы претендовать на должность преподавателя престижной западной бизнес школы, кандидат должен иметь не менее пяти лет успешного практического стажа в области преподаваемой им дисциплины и совмещать эту деятельность с преподавательской. А для того, чтобы стать профессором такой бизнес школы и перейти на постоянную преподавательскую работу, требуется как минимум 10 лет успешной работы руководителя в солидной компании.    Очень важно, чтобы  топ-менеджеры, руководители компаний, принимая решение о вводе штатной единицы HR-менеджера (и тем более HR-директора), взвешенно и ответственно отнеслись к подбору такого специалиста, опираясь при этом сугубо на профессиональные компетенции, необходимые для данной позиции. Однажды с топ-менеджер крупного украинского банка сказал, что менеджер по персоналу должен быть «и папой и мамой» людям. Трудно отрицать необходимость таких важнейших качеств представителя нашей профессии как гуманность, отзывчивость, чуткость и, собственно говоря, общечеловеческое сострадание. Однако опирпться только на эти качества не то, что не желательно, а просто опасно. В противном случае Вы получите человека, который стремится быть хорошим для всех , подверженного стороннему влиянию и не способного принять собственное решение из-за невозможности «обидеть ближнего».Основная компетенция профессионального менеджера\директора по персоналу – это стратегический, системный подход к процессу управления. Другой вопрос, а готов ли руководитель иметь рядом с собой такого сильного управленца? Кстати, Вы не задумывались, уважаемый читатель, о том, почему на должность финансового директора мы ищем профессионалов со степенью МВА, а директором по персоналу может стать всякий: и без МВА, и даже зачастую без специального образования. Что, с цифрами работать труднее?

Один уважаемый менеджер очень уважаемой компании в разговоре о функционале и ответственности руководителя, как-то спросил меня: «Я все же не понимаю, за что отвечает HR-менеджер? Все равно ведь в результате за все в ответе начальник отдела?» Господа топ-менеджеры! Если в Вашей компании менеджмент не представляет зоны ответственности HR, а вся его работа воспринимается на уровне издания кадровых приказов, «тим-билдингов», бессистемных тренингов и бесполезных семинаров (т. е. прямой выпуск заработанных компанией денег на ветер) пригласите его к себе в кабинет и задайте ему правильные вопросы. Может быть именно Вам представится шанс изменить ситуацию опасной стагнации к лучшему. Будьте особо профессионально требовательны к кандидатам на эту позицию! Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника. Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HRе партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат.

Врезка

Профиль должности HR-менеджера

Планирование, управление и координация деятельности по управлению человеческими ресурсами организации с целью максимизации стратегического использования человеческих ресурсов и поддержания таких функций как вознаграждение работников, найм, разработка политики работы с персоналом и урегулирование конфликтов, жалоб и исков.

Задачи:

Анализировать компенсационную политику, государственные законы и наиболее распространенные нормы заработной платы для разработки конкурентоспособного плана компенсаций.
Анализировать статистическую информацию и различные отчеты для выявления и определения причин возникающих у персонала проблем и разрабатывать рекомендации по улучшению организационной политики и практики в области персонала.
Проводить интервью с уволившимися работниками для выявления причины увольнения и составлять уведомление об увольнении.
Заключать договоры с различными контрагентами для обеспечения работников необходимыми социальными условиями, такими как столовая, транспортировка до места работы, или служба помощи при переселении.
Разрабатывать методы улучшения политики найма, процессов и практик и давать рекомендации менеджменту по внедрению изменений в компании.
Руководить подготовкой и распространением письменной или устной информации, извещающей работников о премиях, заработной плате, дополнительных льготах и политике по управлению персоналом.
Оценивать и модифицировать премиальную политику для разработки конкурентоспособных программ  и установления соответствия с требованиями законов на случай возникновения судебных исков.
Формулировать политику и процедуры найма, тестирования, определения на должность, классификации, ориентации, предоставления премий и льгот и трудовых отношений.
Исследовать происходящие несчастные случаи в отрасли и готовить отчеты по мерам их предотвращения или страхования.
Поддерживать достигнутый уровень результативности и составлять статистические отчеты о найме, перемещениях, оценке деятельности и количестве прогулов.
Встречаеться с представителями профсоюзов для урегулирования жалоб.
Заключать трудовые договоры и разрешать споры в рамках трудового законодательства.
Планировать и руководить введением в должность нового работника с целью воспитания у работника лояльности к целям организации.
Планировать, руководить и координировать работу нижестоящего персонала, связанную с наймом, компенсациями, трудовыми отношениями.
Готовить и выступать с презентациями и отчетами относительно политики управления человеческими ресурсами, а также сообщать о новых процедурах и технологиях работы и давать рекомендации по внедрению изменений.
Готовить бюджет для операций, связанный с персоналом.
Подготавливать прогноз потребности в персонале.
Представлять организацию посредством своего участия в профессиональных встречах и исследованиях.
Изучать законодательство, решения суда, условия контрактов между работодателями и профсоюзами для оценки тенденций в отрасли.

Основные функции
Дает менеджменту рекомендации по вопросам, связанным с персоналом.
Анализирует бюджеты.
Анализирует информацию для выявления возникающих у персонала проблем.
Анализирует процедуры и практики.
Оценивает персонал или навыки кандидатов.
Распределяет работу между своими подчиненными.
Классифицирует профессиональную информацию, а также информацию  о найме и образовании.
Собирает информацию о результатах исследования несчастных случаев на рабочем месте.
Собирает статистические данные.
Организует или посещает собрания сотрудников.
Организует тренинги для персонала.
Общается с руководителями других подразделений для координации деятельности.
Координирует работников, проходящих обучение.
Определяет проектные методы и процедуры.
Разрабатывает бюджеты.
Разрабатывает программы оценки работы.
Разрабатывает политику, процедуры, методы или стандарты.
Разрабатывает систему управления результатами.
Разрабатывает план потребности в персонале.
Разрабатывает программы тренингов.
Разрабатывает системы оплаты работников.
Руководит и координирует программами, связанными с человеческими ресурсами.
Устанавливает стандарты выполнения работы сотрудниками.
Устанавливает процедуры найма.
Оценивает информацию, полученную в ходе интервью с кандидатами.
Оценивает выполнение работы сотрудников.
Оценивает премиальную систему.
Объясняет правила, инструкции и политику организации по человеческим ресурсам.
Заполняет формы по страхованию.
Предвидит потребности подразделений в персонале.
Нанимает, перераспределяет обязанности, перемещает или продвигает работников.
Выявляет потребности в обучении.
Следует процедурам найма.
Проверяет рабочие документы на соответствие требованиям закона.
Проводит интервью с кандидатами.
Поддерживает свою осведомленность о социальных тенденциях.
Ведет базу открывающихся вакансий.
Поддерживает базу должностных инструкций (описаний должности).
Заключает и расторгает трудовые контракты, соглашения.
Контролирует операционный бюджет.
Получает информацию от работников.
Вводит в должность новых работников, ориентирует в компании.
Наблюдает за выполнением программы политики организации.
Принимает участие в программах обучения персонала.
Готовит отчеты для менеджмента.
Предоставляет руководству информацию о проблемах, связанных с человеческими ресурсами.
Дает рекомендации по устранению конфликтов.
Дает рекомендации по вопросам продвижения по службе, перемещения или увольнения работников.
Осуществляет найм работников.
Разрешает проблемы персонала.
Разрешает конфликты управленческого и исполнительного персонала.
Ищет претендентов на замещения вакантных позиций.
Использует технологии разрешения конфликтов.
Использует технологии межличностного общения.
Использует процедуры проведения интервью.
Использует знания классификации должностей.
Использует техники ведения переговоров.
Использует технологии управления проектами.
Составляет обучающие материалы для ориентации нового работника в компании.
Источник: http://www.hr-zone.net

]]>
kalinina@local.com (Калинина Наталия Васильевна) Библиотека Tue, 24 Jan 2012 00:19:20 +0000
«Подводные камни» ассессмента https://strategic-partner.com.ua/biblioteka/podvodnye-kamni-assessmenta.html https://strategic-partner.com.ua/biblioteka/podvodnye-kamni-assessmenta.html

Как показывает практика консалтинговых компаний, несмотря на то, что ассессмент-центр стал в последнее время популярен, консультантам по-прежнему приходится не только объяснять некоторым HR-менеджерам, каковы особенности этого метода и чем он отличается от других способов оценки персонала и аттестации, но и предостерегать их от неправильных действий при заказе или проведении ассессмента.

Рассмотрим подробнее наиболее типичные ошибки.

1. Применение ассессмента без необходимости

Ассессмент необходимо проводить в следующих случаях.
В организации развиваются новые направления, ставятся дополнительные цели и задачи, и необходимо выделить тех руководителей, которые способны с ними справиться.
Компания стремится выйти из кризиса, и ей нужна эффективная управленческая команда и сильные линейные менеджеры.
Необходимо определить причины плохой результативности работающей команды.

В остальных случаях при реализации оценки персонала целесообразнее применять только элементы ассессмента. Руководителю, принимающему решение о его проведении, следует оценить необходимость использования именно этого метода, являющегося достаточно сложным и дорогим. Время и деньги на его осуществление будут потрачены напрасно, если стоящие перед компанией задачи можно решить с меньшими затратами, применяя другие HR-технологии (анкетирование, тестирование, интервьюирование).

HR-директор крупной производственной компании заказал ассессмент трех сотрудников по четырем компетенциям. Консультантам удалось убедить его в том, что для решения такой узкой задачи нет необходимости в столь объемном методе, как ассессмент, а достаточно провести оценку с помощью интервью по компетенциям и диагностику личностного потенциала работников.

2. Непродуманность последствий ассессмента

Ассесмент должен показать пути улучшения работы компании, а не создавать новые проблемы. Сама процедура непривычна для сотрудников, поэтому еще до начала ее проведения им нужно объяснить ее цели и предполагаемый результат. Обязанность руководителя — позиционировать предстоящее мероприятие так, чтобы сделать его рабочим инструментом, а не источником тревоги и поводом для сплетен о плохом состоянии дел в компании. Ему необходимо оценить, насколько экологичны для каждого из сотрудников и для всего предприятия те цели, которых нужно достичь с помощью ассессмента, не приведет ли их реализация к проблемам.

Руководитель торговой организации обратился в консалтинговую компанию с просьбой провести ассессмент, цель которого состояла в том, чтобы часть персонала поняла свою несостоятельность и покинула компанию. Попытка отговорить его от такой постановки вопроса, предупреждение о возможных рисках (оценка сама по себе вызывает напряжение в коллективе, а жесткий ассессмент может привести к негативной реакции) ни к чему не привели. Получив отказ в одной консалтинговой фирме, он обратился в другую, где консультанты согласились на проведение данной процедуры. В результате заявленная цель была достигнута — некоторые сотрудники действительно ушли, обидевшись на руководство. Но побочный эффект заставил директора задуматься о правильности постановки задачи: те люди, которых он вынудил уйти, «увели» и часть бизнеса. Если бы он последовал рекомендации и не проводил ассессмент с такими целями, а для решения своих вопросов выбрал другой метод, например, организационный консалтинг, который помог бы разобраться в существующих проблемах, не «травмируя» ценные кадры, это было бы полезнее для его бизнеса.

3. Неправильный подход к подбору и подготовке внутренних экспертов

Многие руководители понимают, что ассессмент в их компаниях предстоит проводить не один раз, поэтому стараются сэкономить деньги и осуществить эту процедуру своими силами. Они обращаются в фирмы, которые занимаются кадровым консалтингом, с просьбой за один-два дня подготовить соответствующих специалистов. Главной ошибкой в данном случае становится неправильный подход к подбору людей на роль экспертов для проведения ассессмента и несерьезное отношение к их обучению.

За два дня можно в минимальном объеме подготовить на эту позицию только тех представителей компании, которые имеют базовые навыки подготовки и проведения групповой работы, предъявления тестовых заданий. Желательно, чтобы у выбранных людей было психологическое образование. Как правило, сотрудники с таким набором компетенций встречаются редко. Если же на роль экспертов «назначаются» (что бывает достаточно часто) те работники, в обязанности которых входит оценка персонала, то за короткий срок сделать из них квалифицированных специалистов сложно.

Подбор кандидатов необходимо проводить с максимальной тщательностью, обучение должно быть системным, нельзя забывать и о мотивации экспертов к ответственной и качественной работе. Только в этом случае данные, полученные в результате проведенного внутренними специалистами ассессмента, будут соответствовать действительности.

4. Привлечение внутренних экспертов к оценке топ-менеджеров

Внутренних экспертов имеет смысл привлекать, когда оцениваются менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании. При проведении ассессмента представителей топ-состава требуются внешние специалисты. Эта необходимость диктуется тем, что внутреннему эксперту очень сложно объективно оценить своего руководителя: подчиненный может неосознанно завышать его результаты, чтобы избежать возможной негативной реакции начальства впоследствии. Как показывает практика, исключить подобные искажения удается очень редко.

Таким образом, чтобы получить точные результаты ассессмента, при работе с топ-менеджерами рекомендуется привлекать специалистов компании-провайдера.

5. Неправильный выбор провайдера и нечеткая постановка задачи

В привлечении внешних экспертов есть несколько неоспоримых преимуществ: независимость, объективность, беспристрастность оценки. Многое зависит и от правильного выбора компании-провайдера. Несмотря на то, что услуга ассессмент-центра представлена на российском рынке более 10 лет, жесткого перечня действий, необходимых для квалифицированного проведения процедуры, до сих пор не существует. Поэтому в многочисленных консалтинговых компаниях делается различный акцент на компоненты ассессмента: в одних компаниях — на психологическом тестировании, в других — на профессиональных опросниках, а в-третьих — уделяют много внимания деловым играм. Каждая компания формирует свой набор компонентов, в зависимости от собственных представлений о правильности его проведения. А ведь под каждую из обозначенных заказчиком целей нужен индивидуальный набор методов оценки.

Руководитель организации заказал ассессмент-центр компании-провайдеру. От попыток консультантов выяснить детали отмахнулся: «Вы знаете, что надо делать, подготовьте стандартный ассессмент». Результатами работы директор был очень недоволен и стал искать другого провайдера. На вопросы о том, что его не устроило, отвечал: «Мы хотели выявить профессионально важные качества, а консультанты провели тестирование!». Выяснилось, что, выбирая провайдера, руководитель не учел разницу между применяемыми специалистами этой компании методами и собственным представлением о правильности проведения процедуры, а также не рассказал, чего именно он ожидал в итоге, какие параметры нужно было оценить в первую очередь.

Таким образом, для получения точных результатов при выборе провайдера следует выяснить, каким методам оценки в данной организации отдается предпочтение.

6. «Политические игры» с провайдером

Еще одна серьезная ошибка, которую совершают заказчики в начале сотрудничества с провайдером, — попытка скрыть важную для работы консультантов информацию. Иногда руководителю трудно быть честным со специалистом, проводящим ассессмент: это может быть болезненно для его авторитета и небезопасно для бизнеса компании. С другой стороны, если на этапе запроса предоставить неверные сведения, велик шанс получить не те результаты, которые ожидаются. Какими бы секретными ни были цели проведения ассессмента, консультанты должны о них знать, поэтому нужно выбирать такую консалтинговую фирму, которой без сомнения можно доверить конфиденциальную информацию.

Руководитель компании заказал ассессмент с тайной целью уволить после него половину сотрудников, но от консультантов это скрыл. Если бы представители провайдера узнали о его намерениях заранее, то предложили бы более эффективные и безболезненные методы решения этого вопроса, а скорее всего, посоветовали бы другие способы устранения существующей кадровой проблемы, поскольку именно в этом случае ассессмент был бесполезен, т. к. по его результатам, в отличие от итогов аттестации, по закону уволить человека нельзя. Руководитель потерял много времени, сил и денег на процедуру, которая не привела к нужным для него последствиям.

Честность в отношениях с провайдером — залог получения ожидаемого результата.

7. Непродуманное использование итогов ассессмента

Начиная данный проект, руководитель должен иметь точное представление не только о его результатах, но и — что более важно — как они будут использованы в дальнейшем. К сожалению, часто именно на этом этапе происходит «подмена понятий», и итоги ассесмента, который проводился для решения одной задачи, привязывают к достижению других целей. Так, если это оценочное мероприятие планируется для определения потенциала сотрудников компании, то и его результаты нужно использовать только для того, чтобы планировать работу именно с выявленным потенциалом персонала.

Все рекомендации, предложенные в этой статье, можно свести к одной: каким бы способом ни проводился ассессмент-центр — силами внутренних экспертов или с помощью консультантов компании-провайдера — применять его нужно, как и любую HR-технологию, продуманно и осторожно, заранее просчитывая все шаги, прописывая все ожидаемые результаты и простраивая этот процесс так, чтобы в финале получить именно запланированные результаты без побочных эффектов.

Бывают случаи, когда руководитель компании, заказав ассессмент для оценки потенциала менеджеров среднего звена и получив определенные результаты, решает «заодно» уволить некоторых сотрудников из их числа. Этого делать нельзя: в лучшем случае человек уйдет, в худшем — руководству придется встретиться с ним в суде, т. к. согласно законодательству единственной процедурой оценки деятельности персонала, после которой можно уволить работника, является аттестация. Для ее проведения существуют другие стандарты.

]]>
kalinina@local.com (Калинина Наталия Васильевна) Библиотека Tue, 24 Jan 2012 00:05:56 +0000
Как защитить себя от HRа… или … почему «маємо що маємо»? https://strategic-partner.com.ua/biblioteka/kak-zaschitit-sebya-ot-hra-ili-pochemu-maemo-scho-maemoss.html https://strategic-partner.com.ua/biblioteka/kak-zaschitit-sebya-ot-hra-ili-pochemu-maemo-scho-maemoss.html

«Как защитить себя от HRа…?» Именно так звучал вопрос, который мне задали слушатели программы «Управление персоналом: практический взгляд» одной из престижных школ MBA. Не скрою, что вопрос меня озадачил и я, признаюсь, не была тогда к нему готова.

Однако согласитесь, вопрос не из ординарных и, с моей точки зрения, стоит над ним задуматься. В первую очередь HR-ам.

Мысль о  том, что в области HR менеджмента не все так радужно, как нам пытаются представить участники модных HR тусовок, не покидает давно и стимулирует к принятию реальных шагов. Мысли о том, что рынок HR менеджеров скуден и непрофессионален, что представленные украинские школы не могут быть конкурентоспособными, а топ менеджеры (за редчайшим исключением) не могут и не хотят понять, что управление человеческими ресурсами и кадровое делопроизводство (а следовательно HR менеджер и кадровик) суть понятия разные, не оставляет равнодушной не только меня, но и моих немногочисленных коллег-союзников.

Некоторое время назад мне попалась на глаза занятная статья Кейта Хемондса, главного редактора журнала Fast Company. Название этой статьи яркое и однозначное «Почему мы ненавидим HRов?». По сути это тот же вопрос, который мне задали мои слушатели. Предлагаю попытку разобраться и свой взгляд на проблему, ни в коем случае претендующий на истину в последней инстанции.

Вопрос первый. Как появились HR менеджеры в постсоветском пространстве? Истоки - в  начале 90х. Вместе с огромным интересом к странам бывшего Советского Союза, в особенности к России и Украине, начался стремительный рост иностранных компаниий, фирм и фирмочек, представительств и даже производств. Именно появление иностранного менеджмента естественным образом привело к появлению понятия и затем позиции HR менеджер. Смею заметить, что функционал HR менеджера в западной компании практически в точности соответствовал функционалу нашего родного кадровика, т.е. возлагались задачи администрирования.  Стратегия же находилась в головном офисе, описания основных процедур и техник их исполнения (такие как ежегодная оценка персонала и системы мотивации, корпоративная культура и организационная структура  и прочие западные новшества)  спускались исключительно «сверху» и находились под строжайшим контролем HR директора всей компании и  руководителя местного представительства или филиала. HR менеджеру оставалось лишь аккуратно внедрять «золотые» технологии в жизнь, мониторить процесс и регулярно отчитываться перед своими западными гуру.

Те избранные, которым судьба приготовила столь радужную карьерную перспективу многому могли тогда научиться. Многие из моих уважаемых коллег и по сей день успешно и преданно работают в своих компаниях, некоторые открыли свой бизнес,  и лишь немногие пытаются применить этот бесценный опыт в отечественных компаниях.   

Кто же попал в число избранных? В первую очередь те, кто свободно владел иностранным языком. Итак, это были в большинстве своем люди с филологическим образованием, а именно переводчики и переводчицы, учителя иностранных языков. Ведь главной компетенцией на тот период была свободная коммуникация с руководителем-экспатом и головным офисом, поскольку большинство корпоративных процедур писались на иностранном языке, и переводить их приходилось все тем же новоиспеченным HR – ам. Понятно, что именно эти люди стали предметом всеобщей зависти, а позиция HR менеджера – целью карьеры, а иногда и жизни.

Вопрос второй. Как наполнялся рынок HR?

Очевидно, что на всех англо-франко-и др.-язычных менеджеров не хватало. А успешные отечественные компании развивались достаточно быстро, поглядывая на своих западных конкурентов. И потребность в «толковом кадровике» росла. Причем название «кадровик» настолько плотно укоренилось в сознании руководителей, что и по сей день мы путаем понятия «HR»,  и «кадровик». В данном контексте стоит привести несколько стереотипов, характерных для рынка HR средины 90х. Именно в середине 90х в связи с появлением новых компаний, банков и производств спрос на HR-ов особенно возрос, а престиж профессии был настолько велик, что заполучить эту должность стремились многие.  Именно тогда мы узнали, что такое благо обучения и развития персонала, неоценимые преимущества компенсационного пакета, трепетали перед методиками оценки, и пр. и пр. пр. секретнейших ноу-хау западных компаний. Именно тогда появились первые тренинговые компании, в корне изменившие наше представление о процессе обучения и задавшие тон  на целое десятилетие. Именно тогда в классификаторе профессий появилось слово «менеджер», и наши добрые старые кадровики вдруг стали гордо называться менеджерами по персоналу. Стоп! Здесь, уважаемый читатель, я прошу Вашего внимания! Произошла  странная на мой взгляд трансформация, в которой, как мне кажется, и спрятан ключик ответа. До сих пор мы говорили о названиях позиций «HR менеджер» и «кадровик». Смена одного названия на другое произошла почти автоматически: понятно – благозвучнее, и потом «по-западному, по-модному». Не забываем еще и о том, что в отличие от отечественных первопроходцев профессии в западных компаниях под неусыпным надзором их же «гуру» (а это не только контроль, но и прежде всего обучение, а затем уже контроль) бывшие работники кадровых служб и их руководители, сделав корректировку в названии должности, в подавляющем большинстве  своем не подумали ни о корректировке функционала, ни о такой модной сегодня вещи как компетенции этого самого менеджера по персоналу. Таким образом, бравая армия кадровиков (ни в коем случае не умаляя важности этой профессии) со всем своим арсеналом «методов работы с кадрами» просоветского образца перешла в новое формирование – HR менеджеры.

Вопрос третий. Кто такие были кадровики, как и какую функцию они выполняли?  

Прошу заранее извинить меня многоуважаемых высокопрофессиональных представителей профессии «кадровик», ибо сейчас речь пойдет не о них. Речь пойдет о тех, к сожалению, невостребованных персоналиях, которые прежде всего своим отношением и поведением (читай компетенциями или отсутствием таковых) способствовали формированию того самого негативного отношения к профессии HR менеджер, выраженного вопросом-заглавием данной статьи. Так откуда же они появились и как оказались в профессии?

Мне  не известны профессиональные школы (факультеты университетов или институтов,) бывшего постсоветского пространства, где бы готовили специалистов по кадрам (как тогда, да и впрочем сейчас, их называли). Их нет и по сей день. Кадровиками становились в основном по воле случая. Например, в ведомстве моего мужа в «кадры», как правило, переводили тех сотрудников, которые не справлялись со своими функциональными обязанностями. Именно эти люди вершили в дальнейшем судьбы талантливых, ярких и нестандартно мыслящих профессионалов, загоняя их в ими же придуманные рамки, «стандарты» и формы. В отделы кадров если и приходили молодые и талантливые люди, то лишь для того, чтобы использовать эту ступень как старт в светлое будущее, получив там доступ и определенный опыт, но самое важное – информацию. Основными требованиями к профессии были: организованность, усердие, усидчивость, исполнительность и аккуратность. Именно этим качествам  полностью соответствуют так называемые «отставники» - военнослужащие, вышедшие в запас. Кстати именно эта категория и составила значительную часть армии «новых HR менеджеров», задачей которых было на то время организовать кадровую службу, сформировать нормативную базу и зорко следить за персоналом. Создавать ощущение собственной значимости и незаменимости, окутывать все что возможно и не возможно ореолом секретности, – наиболее яркие поведенческие модели этой категории. Однако, не   могу не отметить, что среди этих людей достаточно часто встречаются действительно профессиональные  кадровики. Но именно кадровики!

Другим ресурсом формирования отряда HR менеджеров  стала армия психологов. Здесь наблюдается картина совершенно другой тональности. Если в первом случае, акцент ставился на формализации процедур (администрирование, учет и контроль), то став во главе службы  персонала, дипломированный психолог, естественно,  прежде всего брался за исследование психологического климата в коллективе, тестирование персонала и кандидатов на вакансии, проведение различного рода психологических срезов, тренингов (часто на свое усмотрение и часто не только бесполезных, но и небезопасных)  и прочих профессиональных «заморочек». Вспомним хотя бы известные тренинги так называемого «личностного роста». Но это уже другая история.   На первый взгляд неплохо, во всяком случае, ново и так непохоже та традиционную «работу с кадрами». Однако…, концентрируясь на своих профессиональных инструментах, HR-психологи не знали, что же им делать с результатами! Как относиться к тем или иным характеристикам личности, данные о которых получались на основе все тех же безликих тестов, как их направить на развитие родной компании, и что делать в плане коррекции  поведения. Психологи –HR -ы даже не ставили себе таких задач. Ставился диагноз, лечение не прописывалось, профилактика тем более. Но страшнее всего то, что  человеку вешался так называемый ярлык, избавиться от которого было почти невозможно (по крайней мере, пока работаешь в этом коллективе). Однобокость с психологическим уклоном таких менеджеров давала свои результаты: процессы управления персоналом проваливались, страдали функции администрирования, но самое важное – в результате обилия тестов и зачастую неквалифицированного анализа результатов формировалось все то же негативное отношение к представителю профессии, а зачастую недоверие, и неприятие. Вам  знакома ситуация, когда при появлении  HRа среди мирно беседующих людей на корпоративной вечеринке, в курилке или другом месте присутствующие вдруг замолкают или же быстро переводят разговор на другую тему? Несколько лет назад, на пике моей карьеры HRа,  в интервью одному уважаемому журналу меня как бы вскользь назвали «серым кардиналом», таким образом видимо подчеркивая «значимость» и «вес» должности. Помнится, какую  гремучую смесь чувств я тогда испытала - от удивления до негодования, от непонимания «почему?» до  несогласия, профессионального оскорбления и даже обиды.  

И, наконец, третий ресурс. Это секретари и помощники директоров. Юная поросль молодых, амбициозных, презентабельных девушек (в своем подавляющем большинстве), которым наскучило отвечать на телефонные звонки шефа, подавать кофе и планировать день начальника. Характерно, что на первых этапах формирования компании именно им доверялось вести кадровый учет, заполнять трудовые книжки, издавать кадровые приказы, а иногда даже участвовать в подборе персонала. Поэтому, быстро сообразив, что владеть информацией о людях может быть равно иметь власть над ними – это престижно, да и умений особых как бы не требуется. Делай умное лицо, всегда имей ответ на любой вопрос и расти собственную значимость. Безудержное стремление показать работу, причем любыми способами, вот задача, которую  ставили себе новые HRы. Посетил 2х дневный семинар по оценке персонала – тут же внедрил «систему». И совершенно не важно, что получится в результате! Моя коллега, например, приступив к работе в одном из крупных банков, не нашла ничего более подходящего как начать свою деятельность с оценки персонала спустя три месяца работы! Интересно было бы узнать, какая именно задача ставилась и почему руководство банка пошло на такой шаг новоиспеченного HR менеджера?

К сожалению подмена понятий «деятельность\активность\процесс» и «работа на результат» - часто встречающая грубейшая ошибка HR менеджеров. В английском языке есть простое прошедшее время и время совершенное, например, «I did» («я делал», т.е. обозначается процесс) и «I have done» («я сделал», обозначается результат). Чувствуете разницу? Нежелание или неспособность прогнозировать результаты внедренных «технологий», стратегическая импотенция, безразличие к  судьбам живых людей, стремление загнать всех в одни и те же рамки таких бесполезных стандартов и процедур, беспрекословное исполнение святой воли начальника, почти рабское ему подчинение  – это далеко не полный список естественных «пороков» отечественных HR менеджеров.

Предполагаю, что многие мои коллеги будут не согласны с моей позицией. В таком случае я готова и хотела бы вынести проблему на обсуждение, Однако и здесь есть небезосновательные опасения, что о себе любимых критически мы не готовы говорить. Вот порассуждать о том, а почему же нас, таких классных, все же не воспринимают как партнеров по бизнесу наши же топ-менеджеры и как сделать так, чтобы все те же топ-менеджеры нас услышали – вот тема для конференций!

Уважаемые коллеги! Давайте сначала посмотрим на себя! Ведь если тебя не слышат - конечно же могут быть и проблемы со слухом. Но все же -  и до глухого можно достучаться. Только нужно найти как. А это и есть основная задача профессионального HR менеджера.    

Может быть все же кто-то из уважаемых коллег или топ-менеджеров задумается и спросит «А есть ли выход?» Решение проблемы сложное, затратное и по времени, и по материальным ресурсам. И результаты будут не сразу. В начале статьи мы говорили о том, как в нашем родном постсоветском пространстве готовили «кадровиков». В основном это были курсы переквалификации или повышения квалификации. Но прошло уже почти 15 лет, а воз и ныне там. Я не ратую за то, чтобы все вузы открывали специальные факультеты управления персоналом (хотя такая специализация уже появилась в некоторых коммерческих учебных заведениях – и это тема отдельного разговора). Я за то, чтобы эта квалификация была вістроена на профессиональном уровне: от специализации на базе высшего образования (напр., магистратура в университетах) до программ MBA лучших отечественных бизнес школ. И преподавали бы там не переквалифицированные психологи и философы, а профессионалы-практики, которые «едят эту землю» каждый день. А Вы не задумывались, уважаемый читатель, о том, почему на должность финансового директора мы ищем профессионалов со степенью МВА, а директором по персоналу может стать всякий: и без МВА, и  даже зачастую без специального образования. Что, с цифрами работать труднее?

Возвращаясь к вопросу в заглавии статьи, я вспоминаю человека, который его задал. На мой встречный вопрос он пояснил, что именно непрофессиональные действия непрофессионального HR менеджера привели к тому, что из компании (а это крупная фармацевтическая фирма) уходят лучшие - люди думающие, талантливые и небезразличные.  Остаются те …, кто остается. Удобные.

Предлагаю Вам, уважаемый сторонник или оппонент, сделать свои выводы. Лично я за формирование престижа профессии HR менеджера,  но через полноценную профессиональную систему подготовки. А на вопрос «Как защитить себя от HRа или почему мы их не любим?» мне бы не хотелось, чтобы Вам, коллега, когда-либо пришлось отвечать. Мне бы хотелось, чтобы к нам обращались с вопросами планирования карьеры, профессионального развития, чтобы руководители консультировались с HR менеджером как с экспертом по развитию бизнеса. Ведь наша профессия - это не только про то «что делать?», но и «как?» и «для кого?».

]]>
kalinina@local.com (Калинина Наталия Васильевна) Библиотека Mon, 23 Jan 2012 23:34:46 +0000
Разработка корпоративного кодекса банка https://strategic-partner.com.ua/biblioteka/razrabotka-korporativnogo-kodeksa-banka.html https://strategic-partner.com.ua/biblioteka/razrabotka-korporativnogo-kodeksa-banka.html

Философия компании, ориентированной на потребителя, предполагает наличие лояльных и компетентных сотрудников, качественной системы управления, эффективных внешних и внутренних коммуникаций. В такой системе прибыль становится естественным результатом деятельности компании. Какое же значение для банковских структур имеет разработка корпоративного кодекса?

Специалисты в области управления выделяют три способа управления организацией: авторитарный (при помощи приказов, указаний, инструкций и жесткого контроля за их исполнением), экономический (при помощи системы стимулирования) и ценностный (через нормы и правила).  Корпоративная культура – это один из трех основных способов управления организацией, в настоящее время являющийся наиболее эффективным. Корпоративная культура включает в себя признаваемые в организации ценности, правила управления, кадровую политику, правила поведения, социальные, коммуникативные и моральные нормы, ритуалы, фирменный стиль и. т.д. Миссия и Корпоративный кодекс банка — это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним клиентам прогнозировать развитие банка и планировать свое с ним взаимодействие.

Корпоративный кодекс выступает воплощением корпоративной философии, стратегии и тактики. Кодекс представляет собой свод добровольных обязательств, принимаемых на себя Банком сверх обязательных предписаний законодательства, более высокий уровень деловой культуры и соблюдения высоких идейных принципов и норм. Он содействует четкому позиционированию банка относительно его клиентов и сотрудников. При этом нужно понимать, что мы строим не идеальную модель корпоративного управления, а модель того, к чему необходимо стремиться. Акционеры и управляющие компании, работая над корпоративным кодексом, получают долгосрочную программу развития и эффективный механизм управления. Цель принятия банком Корпоративного кодекса — не навязывать сотрудникам готовые правила, а помочь им сообща выработать общие. Кодекс должен определить правила игры и создать мотивы улучшения корпоративного управления для компаний.

Для чего компании разрабатывают и принимают корпоративный кодекс? В компании,  работающей несколько лет на рынке, кодекс создается  для того, чтобы оформить уже существующую корпоративную культуру. Корпоративный кодекс – не часть корпоративной культуры, это ее основа, базис. Он не только отражает внутреннюю систему ценностей, но и помогает компании транслировать свою систему ценностей вовне. Иногда руководители компании говорят о том, что в компании нужно сформировать корпоративную культуру. Это не совсем корректная постановка вопроса —корпоративная культура в любом случае складывается в той или иной форме, она не может отсутствовать в компании. Например, в некоторых банках приветствуется и даже поощряется высокая внутренняя конкурентность между сотрудниками, агрессивное отношение к внутреннему клиенту, в других —  сотрудничество и взаимопомощь. На основе принятого банком Корпоративного кодекса определяются базовые характеристики корпоративной культуры, которые и используются впоследствии при ее построении или реформировании (в зависимости от того, на какой стадии развития компании возник вопрос о разработке кодекса). Для руководителей и акционеров банка ключевым является вопрос о качестве этой сложившейся культуры, о том, способствует ли она повышению эффективности компании.

Корпоративный кодекс банка включает в себя рассмотрение основных корпоративных ценностей, основных принципов и стандартов. Ценности являются обязательной составной частью корпоративной культуры, и начинать их формулировать нужно одновременно с разработкой миссии. Это очень серьезный процесс, который может продолжаться в компании не один месяц. Работать над ними должны профессионалы – консультанты, тренеры. Миссию нужно сформулировать так, чтобы ее понимали как внутренние, так и внешние клиенты. И очень важно дать понять клиенту, что компания заботится о нем прежде всего (не забывая, конечно, и о себе). Внятная миссия, которую знают абсолютно все сотрудники, должна существовать в каждой компании. Этот документ должен быть доступен абсолютно для всех  — и для каждого сотрудника, и для всех внешних клиентов банка. Миссия – это то, как мы себя видим, для чего данная компания появилась на рынке. Это не цель (цель – более узкое понятие), а предназначение. К миссии близко понятие видения. К примеру, миссия Британского совета — способствовать распространению британской культуры во всем мире, сделать английский язык  языком международного общения.

Нормы и правила корпоративной культуры должны быть едины в применении как внутри компании, так и вне. Например, как можно требовать от сотрудников коллегиальных отношений (или, как сейчас модно говорить, отношений «внутренний клиент – внутренний поставщик»), и в то же время не требовать того же по отношению к внешнему клиенту? Если сотрудник позволяет себе некорректное общение с коллегой, который сидит рядом, то у меня нет уверенности, что он не допустит такое же отношение с клиентом банка. Это пограничные понятия. Мы у себя в банке пропагандируем строить внутренние отношения на уровне отношений с клиентами.

Среди банков сегодня существует жестокая конкуренция. Для успешности банка большое значение имеют не только показатели его деятельности, но и имидж, «ощущения» клиентов. Люди нуждаются в достойном обслуживании, и часто это становится ключевым фактором при выборе банка. То есть отношение к клиенту должно быть  основополагающим принципом для корпоративной культуры банка. Банковский сотрудник, где бы он ни находился, всегда является представителем банка, носителем его имиджа, более того  — формирует этот имидж своим поведением. И то, какой имидж создает себе банк, определяет – захочет ли клиент пользоваться его услугами. Банковский сотрудник и вне его стен должен заниматься пропагандой своего банка, его продуктов – прямо или косвенно. В Корпоративном кодексе банка это обязательно должно быть прописано.

Для начала определим само понятие "Корпоративный кодекс".

Корпоративный кодекс — это документ, который сводит воедино свод определенных норм, правил (писаных и неписаных), по которым живет компания. Он определяет те основные принципы, на основании которых строятся взаимоотношения внутри коллектива и взаимоотношения коллектива банка с внешним миром. Кодекс —  регламентирующий документ, по которому живет компания.

Корпоративный кодекс — это не единственное название для основного свода правил компании. Существует достаточно много других вариантов, как правило, они используются в качестве синонимов: кодекс корпоративной этики, корпоративный стандарт, кодекс корпоративной этики. Документ может называться офисной книгой или книгой предприятия, на английском языке — Office Manual, офисное руководство (или учебник). Корпоративный кодекс дается в руки каждому сотруднику, приходящему на работу в компанию для того, чтобы сотрудник понимал: что можно и что нельзя ему делать, как взаимодействовать со своими коллегами и клиентами, какое поведение приветствуется в компании, что категорически запрещается. Начиная с базовых вопросов, например — внешний вид, заканчивая такими сложными проблемами, как отношения с внешними клиентами.

Если сформулировать совсем кратко, то корпоративный кодекс — это свод определенных норм, правил внутренней жизни сотрудников в коллективе и правил взаимоотношения с внешним миром. Это прописанные и утвержденные нормативы.

Корпоративный кодекс — это официальный документ, который утверждается на самом высоком уровне — Председателем правления банка. У нас в банке он имеет статус положения, обязательного к исполнению и не подлежащего обсуждению. Невыполнение сотрудником требований, зафиксированных в статьях корпоративного кодекса, влечет за собой принятие мер дисциплинарного и экономического воздействия. Спектр их достаточно широк: от устного замечания, порицания, вплоть до увольнения, в зависимости от серьезности нарушения и степени важности нарушенных статей. Если говорить о банковских структурах, то в Корпоративном кодексе банка обязательно присутствует статья об обеспечение конфиденциальности банковской информации — основы основ работы в банке. Нарушение такой серьезнейшей статьи, тем более, если это приводит к негативным последствиям для банка, приводит к тому, что с сотрудником приходится расстаться и как можно быстрее. Эти требования (обязательности соблюдения и неотвратимости санкций) всегда прописываются в хорошо разработанных кодексах.

Корпоративный кодекс с одной стороны, регламентирует поведение сотрудников в разных сферах деятельности, с другой – гарантирует соблюдение правил всеми сторонами  и задает прозрачные, понятные для всех критерии оценки деятельности и поведения. Кодекс мы делаем для того, чтобы сотрудники понимали: это стандарт поведения, ниже которого опускаться нельзя, можно только совершенствоваться. Стандарт сам по себе, это достаточно жесткий норматив, но если в компании допустимо несколько вариантов поведения, то это должно отдельно прописываться. Статьи Корпоративного кодекса регламентируют определенные нормы поведения. Например, если речь о конфликтной ситуации, должно быть четко оговорено, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие — нет. И даже на более глубоком уровне, как мы относимся к конфликтным ситуациям в принципе: игнорируем, замалчиваем, приветствуем или стремимся выявлять и конструктивно разрешать.

Попытаюсь объяснить, как процесс создания корпоративного кодекса выглядит в идеале, с моей точки зрения.

Нужен ли Корпоративный кодекс банку вообще, когда и в каком виде — определяет первое лицо организации. Для того, чтобы кодекс был сформирован профессионально и грамотно, инициатива должна исходить от первого лица. Он должен донести эту идею до своих ближайших соратников – членов правления, акционеров и поставить задачу. Первым лицом может выступать и владелец / акционер, но все же чаще это исполнительный директор. Если руководитель, первое лицо компании является личностью и лидером, то этот человек понимает, что ему необходимо сформировать, сплотить команду, которая поддерживала бы его начинания. Он стремится  избежать ситуаций, когда сотрудники завалены сотнями инструкций, распоряжений, положений, которые часто только запутывают ситуацию. На своем опыте я поняла, что это единственно правильный путь для руководителя, чтобы иметь успех у своих сотрудников и собрать воедино все доступные ему рычаги управления, вывести команду на качественно иной уровень. Если лидер понимает сложившуюся корпоративную культуру, корпоративный дух, уже «витающий в воздухе» в созданной им компании, тогда он сам заинтересован в том, чтобы Корпоративный кодекс был выписан. То есть важно, чтобы руководитель понимал необходимость разработки Корпоративного кодекса, знал, как это сделать и реально принимал участие в его разработке. В реальности все это редко совпадает.

Руководитель службы управления персоналом может убеждать руководителя банка, поэтому именно он должен играть огромную, определяющую роль в подготовке, разработке и внедрении Корпоративного кодекса. Он должен быть руководствующей и направляющей силой этого процесса. Вообще управлением персоналом в банковской структуре должен заниматься не рядовой сотрудник, а человек, который принимает решения. Это должен быть или заместитель первого лица по управлению персоналом. Он должен быть членом правления, потому что основные его функции – стратегические, а не обслуживающие. Иначе – возглавляемая им структура будет отделом кадров, как бы ее при этом не называли.

Итак, лидер, заинтересованный в создании кодекса, привлекает к его разработке весь менеджмент высшего уровня (все правление, если мы говорим о банке). Высший уровень участников обязателен, потому что документ — стратегический. Консультанты со стороны не могут самостоятельно написать кодекс. Он будет существовать лишь на бумаге, если в его создании не принимали участия все ключевые сотрудники.

В банке формируется рабочая группа по подготовке главного  корпоративного документа. Для начала – это даже не рабочая, а инициативная группа, в которую входят неравнодушные к банку люди, готовые видеть ситуацию и перспективы широко. Люди, которые способны генерировать идеи, могут высказаться, могут привнести что-то свое. Степень "формализации" группы бывает различной, это зависит от типа корпоративной культуры. Можно написать приказ о ее учреждении, оговорив права, обязанности, сроки и формы работы, а можно оставить неформальным "мозговым центром". Если руководство находит целесообразным, в группу могут приглашаться прогрессивно мыслящие сотрудники, не обязательно только из числа управленческого аппарата. Для специалиста любого отдела приглашение участвовать в рабочей группе по разработке кодекса – очень весомый фактор мотивации.

Главную роль в организации работы группы должен играть руководитель службы управления персоналом. Формальный приказ для начала работы на кодексом не нужен, но людям надо объяснить, для чего это все делается.  Поэтому первое, с чего нужно начинать — проведение презентации для топ-менеджеров компании с целью формирования единого мнения всех членов рабочей группы, единого видения ими задач и самого процесса создания Корпоративного кодекса. Во время презентации участникам рассказывают о том, что такое корпоративная культура, из чего она состоит, описывают ее основные элементы. Люди обычно достаточно поверхностно представляют себе, что это такое. О корпоративной культуре все слышали, но воспринимают ее как свод правил поведения («пришел в девять – ушел в шесть»). Руководитель службы управления персоналом может сделать грамотную презентацию самостоятельно, а (можно пригласить консалтинг, но это дороже стоит).

После презентации инициативная группа проводит «мозговой штурм. Конечно, встречу нужно тщательно подготовить и очень умело фасилитировать. В нем могут принимать участие не только топ-менеджеры, но и другие сотрудники. Основное условие – способность предлагать новые идеи, развивать чужие.

В результате этого обычно вырисовываются основные (ключевые) моменты, которые, с точки зрения менеджмента, должны входить в корпоративный стандарт или кодекс корпоративной этики. На основании этого идет обсуждение. Нужны и предварительно сделанные заготовки. Фасилитатор обязательно должен привнести и что-то свое. Не всегда участники сразу представляют себе, что должно составлять содержание этого документа, какие положения стоит в него включать. Мозговой штурм должен проводит человек, который знает, к чему он должен привести группу. Ему нужно  сформировать основу документа, выявить основные его аспекты, сформулировать основные принципы, дать перечень основных статей, которые должны быть отражены в кодексе. Если взять успешный опыт Кредитпромбанка, то результатом мозгового штурма стали: разработка основных ценностей компании, руководящих принципов (по которым банк работает) и перечень статей, которые должны были быть включены в кодекс. Миссия уже существовала, из нее исходили, поэтому предварительно только напомнили.

Начинать нужно с формулирования основных принципов организации работы в банке в целом. Зачастую аудитория не подготовлена, так что фасилитатор должен приходить со своими заготовленными предложениями. Для нашего отечественного менталитета это очень новая и необычная задача: осознать общие регулирующие принципы своей работы, договориться об этих принципах и, тем более, последовательно их придерживаться. К тому же старая, еще советская модель работы руководителя высокого уровня предполагала, что подчиненные "готовят решения" а начальник их "принимает". То есть  топ-менеджмент привык скорее командовать,  рассматривать предложения, а не предлагать свои. Но в данном случае подход «напишите и представьте свои предложения» (в качестве обращения к руководителю службы управления персоналом или к внешней консалтинговой фирме) обречен на провал. Тут совершенно недостаточно "рассмотреть" и "утвердить". Нужно глубоко осознать принципы своей собственной работы, принципы, на которых строятся взаимоотношения в банковской структуре в целом. Это не документ для критики, а созидательный документ, который призван вывести компанию на качественно новый уровень взаимоотношений внутри и с внешним миром. Чтобы документ нормально работал, топ-менеджмент обязан принимать участие в его создании. Только тогда это будут «их» нормы и правила. Если они не принимали участие в создании кодекса, не выработали собственного отношения к ключевым проблемам жизни банка – он ничего для них не будет значить.

С самого начала для руководитель службы по управлению персоналом разрабатывает общий план работы по разработке и внедрению Корпоративного кодекса.

Общий план может включать в себя следующие пункты:

  1. Презентация;
  2. Проведение мозгового штурма (или серии мозговых штурмов);
  3. Планы работы инициативной и рабочей групп;
  4. График встречи рабочих групп по направлениям;
  5. План подготовки и согласования рабочего варианта кодекса;
  6. Отдельные планы по PR сопровождению;
  7. Подготовка издания Корпоративного кодекса;
  8. План проведения презентаций готового документа сотрудникам банка Распространение экземпляров Корпоративного кодекса;
  9. План тренингового сопровождения;

План действует с момента принятия решения о необходимости разработки Корпоративного кодекса до принятия готового документа и даже после этого —  во время проведения тренингового и PR сопровождения. Это огромная коллективная работа, по срокам она может растянуться на год.

При разработке структуры Корпоративного кодекса можно идти разными путями,  как от общего к частному, так и наоборот:

  • от общих принципов — к частным положениям, создавая сначала разделы, отражая глобальные  явления (например, работа с клиентом, взаимоотношения внутри коллектива и пр.),
  • или наоборот, от перечня частных вопросов — к формулировке базовых концептов (от конкретных вопросов: корпоративный стиль одежды, взаимоотношения с внутренним клиентом, защита и безопасность, взаимоотношения с внешним миром, отношение к работе, подбор персонала, разрешение внутренних конфликтов).

Когда готов «костяк», список вопросов, которые нужно осветить в корпоративном кодексе, когда инициативная группа достигла понимания по всем ключевым вопросам, тогда начинается конкретная работа над каждым из пунктов. Очень важна публичность, необходимо «пиарить» действо, каждый его шаг. То, что происходит наверху, должны знать абсолютно все. Должно быть организовано информирование всех сотрудников — и в головном офисе, и в филиалах. Людей нужно активно вовлекать в обсуждение, мотивировать к тому, чтобы они вносили свои предложения. Нужно оглашать промежуточные варианты, организовать прием предложений от всех сотрудников банка.

Это целый процесс. Рабочая группа дает задание каждому менеджеру, курирующему  определенное направление работы в банке: разработать часть статей (частей) кодекса по своему направлению. Например, заместитель председателя правления, курирующий развитие бизнеса может разработать часть, касающуюся взаимоотношений с внешними клиентами банка, топ-менеджеру, отвечающему за безопасность вполне логично поручить разработку разделов, касающихся банковской тайны, безопасности и защиты, зампреду по общим вопросам — разработку разделов по охране труда, руководителю службы управления персоналом –—весь спектр вопросов по подбору персонала, по социальной защите, по перспективам для развития и роста, по корпоративным правилам. Если в процессе разработки конкретного содержания статей возникают новые идеи, то они обязательно выносятся на рассмотрение общей группы, обсуждаются и принимаются коллегиально.

Для координации этой работы разрабатывается график встречи рабочих групп по направлениям (внеся в него необходимые задания, контрольные даты), на которые люди приходят со своими идеями и разработками. Как правило, руководителем рабочей группы назначается руководитель службы управления персоналом. Тем не менее, контроль со стороны первого лица банка необходим. И его личное участие в работе – очень мощный стимул для всех.

Формально структура Корпоративного кодекса банка состоит из двух разделов:

  1. Общие принципы организации работы банка.
  2. Конкретные статьи, в которых раскрыто содержание основных положений.

В первой части кодекса описываются основные принципы взаимодействия руководителей и персонала, правила поведения, требования к сотрудникам, основных корпоративных стандартов. Эти принципы подтверждают приверженность Банка этичным и  законным общим правилам, которые и позволяют вести успешный бизнес. Корпоративный кодекс базируется на основных положениях, стандартах, политиках, других регламентирующих актах, принятых и действующих в компании, органично включает их в себя (например: положение о персонале, о банковской тайне или о трудовой дисциплине). В статьях кодекса можно и нужно делать ссылки на уже существующие нормативные документы, чтобы избежать путаницы. В кодексе излагаются основополагающие принципы, а подробно все описывается в положениях.

Если точнее, то они все должны базироваться на единых общих принципах, самые основные из которые и отражаются в Корпоративном кодексе. Основные принципы, стандарты поведения и деятельности сотрудников должны быть направлены на повышение финансовой стабильности, прибыльности и эффективности банка.

Основными принципами могут быть признаны, к примеру, такие:

  • поддержка стремления сотрудников к повышению квалификации;
  • проведение банком политики открытости;
  • честность, порядочность и обязательность в отношениях со всеми клиентами;
  • справедливость в системе денежного вознаграждения;

Во втором разделе Корпоративного кодекса подробно определяются позиции компании по следующим основополагающим вопросам:

  • эффективное управление имуществом;
  • равные возможности для всего персонала Банка;
  • политика в отношении конфликта интересов;
  • конфиденциальность информации;
  • управление компанией и стиль руководства;
  • политика в отношениях с заказчиками и поставщиками;
  • деловой этикет;
  • взаимоотношения со СМИ;

Более подробно вопросы рассматриваются каждой рабочей группой по своему направлению. К примеру, в разделе управление компанией и стиль руководства могут быть рассмотрены следующие вопросы: порядок приема и увольнения сотрудников, основные обязанности сотрудников и администрации, ответственность за нарушение трудовой дисциплины, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Банка.

Деловой этикет - это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других поддается контролю и регламентации. В банковских структурах традиционно строго регламентируются формы внешнего вида, поведения, взаимоотношений и этикет.

В процессе разработки кодекса необходимо постоянно проводить массированные PR -акции для рядовых сотрудников. Очень действенный способ – отображение каждого шага на внутреннем корпоративном сайте с приглашением сотрудников принимать участие, отправлять предложения. Можно организовать специальный почтовый ящик для сбора предложений. Они принимаются on-line на протяжении всего периода работы над документом. Все предложения рассматриваются, анализируются, выносятся на совет рабочей группы, самые дельные из них принимаются. Предложения принимаются до определенного, четко оговоренного срока. На каком-то этапе рабочая группа понимает, что нужно остановиться и принять окончательную редакцию кодекса.

Следующий важный момент в организации работы касается участия в ней директора по персоналу и сотрудников его службы. Они должны транслировать происходящее на всех уровнях. В вопросе популяризации идеи разработки и принятия Корпоративного кодекса банка все топ-менеджеры должны стать союзниками. Все должны об этом говорить. Начиная с обсуждения самой идеи и до обсуждения содержания конкретных статей. Руководитель банка постоянно должен об этом напоминать, на каждом совещании. Информация о существовании кодекса должна постоянно звучать, но не как специально подготовленный разовый доклад, а как постоянное обращение к этой теме, рассмотрение всех текущих проблем в контексте разработки кодекса. "В Корпоративном кодексе, над которым мы работаем, будет расписан этот вопрос и нам не придется каждый раз возвращаться к одним и тем же проблемам. " "А какие лично Вы, уважаемый NN внесли в проект Корпоративного кодекса?"  Людей нужно постоянно мотивировать, подталкивать. Люди должны привыкать к тому, что идет серьезная работа на уровне топ менеджмента и во всем коллективе в целом. Это будет важный документ, а не очередная «бумажка».

В этом процессе хорошо проявляются люди: с каким отношением приходят на обсуждения — конструктивными или деструктивными, как работают в рабочей группе, какие предложения вносят, как включаются в обсуждение возглавляемые ими подразделения и т.д. Сразу видно, обладают ли они ключевыми менеджерскими компетенциями (умение мотивировать людей, повести за собой, увлечь идеей, помочь им сформулировать предложения) и лидерскими качествами, или только номинально занимают управленческую позицию. Очень важно, чтобы топ-менеджеры лично занимались разработкой документа. Тогда они будет более активно отстаивать свои предложения, буквально «драться за каждую запятую».

Помимо большой рабочей группы, в которую входит весь топ-менеджмент, должна  быть еще небольшая инициативная группа, которая занимается организацией процесса подготовки, прохождением информационных потоков, согласованием, корректировками, контролем исполнения сроков и т.д. В этой работе должны участвовать люди с душой, энтузиасты. В группу могут входить и рядовые сотрудники — прогрессивно мыслящие, инициативные, которым интересно в этом участвовать, важно учиться новому, быть причастными чему-то важному. Приказом группу оформлять не обязательно, это зависит от корпоративной культуры, сложившейся в банке. Конечно, члены группы несут определенную ответственность за соблюдение сроков подготовки, за качество предлагаемых решений, поэтому они должны иметь полномочия пригласить ответственных сотрудников, топ-менеджеров на рабочую встречу (и важно, чтобы те реально приходили и работали), право потребовать выполнить работу в срок. Если это целесообразно, то можно оформить статус группы приказом по банку, определив персональный состав группы, ответственность и полномочия ее руководителя и участников.

Дизайн могут делать как внешние, так и собственные специалисты. Дизайнерские предложения либо выносится на обсуждение всей рабочей группы, либо утверждается волевым решением председателя правления. Документ обязательно должен быть красиво издан типографским способом, даже если это дорого стоит. Его должно быть приятно взять в руки, нужна хорошая немнущаяся бумага. Ни в коем случае не надо распечатывать его на принтере. Корпоративный кодекс создается на долгие годы. Даже если впоследствии он будет корректироваться, основные  его идеи, основные его принципы должны оставаться неизменными.

В издании Корпоративного кодекса принимают участие многие подразделения банка: отдел по работе с персоналом, отделы маркетинга и рекламы (отвечают за разработку дизайна, готовят и проводят акции по внутреннему PR), экономический отдел и планово-финансовый (планируют и бюджетируют весь процесс), отдел развития персонала и тренинг-центр (их задача – донести идеи, заложенные в Корпоративном кодексе  до каждого сотрудника).

Когда общий документ подготовлен и согласован, он подается председателю правления.

План предстоящих внутренних пиар-акций планируется предварительно, согласовывается со службами рекламы и маркетинга и утверждается топ-менеджментом. Форма подачи кодекса может быть разной, в зависимости от принятого в компании общего стиля менеджмента. При авторитарном, жестком стиле управления все оговаривается определенно и четко, это достаточно жесткая форма. Но если в организации либерально-демократический стиль управления, то нормы подаются с позиции «банк приветствует», или «мы хотели бы видеть в сотрудниках …». Но это не означает, что можно выполнять, а можно и не выполнять. Мы хотели бы это видеть достаточно жестко, потому что... На самом деле это просто разная форма подачи, стиль которой каждая организация выбирает самостоятельно, в зависимости от руководителя, от его стиля управления, от типа общей корпоративной культуры. Это вопрос выбора.

Знакомить нового сотрудника с кодексом необходимо сразу же при приеме на работу, даже если предусмотрен испытательный срок. Именно в этот срок для него важно понять и принять корпоративную культуру. Это встречный, обоюдный процесс. Человек решает, комфортно ли ему тут работать, а работодатель – подходит ли ему сотрудник.  Люди очень ценят, когда им при приеме на работу вручают личный экземпляр корпоративного кодекса. Проводя беседы в середине и в конце испытательного срока, HR-менеджер обязательно спрашивает у нового работника, прочитал ли он кодекс, что для себя вынес, что не понял. Таких бесед должно быть как минимум две.

Завершение работы над кодексом можно отметить корпоративным праздником, либо приурочить его к регулярному корпоративному событию (например, дню организации, годовому отчету, корпоративному новогоднему празднику и т.д.) Это одновременно хорошая PR-акция. О кодексе можно и нужно рассказывать на внешнем сайте, представлять в прессе.

Во время представления кодекса, надо обязательно подчеркнуть, что это результат коллективного труда, представить участников рабочих групп, выделить самых активных. Можно устроить награждение по номинациям. В этот же день вручить кодекс каждому сотруднику, лично в руки, посмотрев в глаза. Важно, чтобы все понимали важность происходящего.

После ритуала вручения кодекса, нужно дать сотрудникам несколько месяцев на ознакомление с документом, после чего организовать обсуждение документа. Еще раз подчеркнуть, для чего кодекс был сделан, обсудить возникшие вопросы. Люди не всегда хорошо знают свои права и обязанности, поэтому важно хорошо их объяснить.

Следующий этап работы начинается через несколько месяцев после первого обсуждения с персоналом, организуется специальная тренинговая программа. Кроме обсуждения статей Корпоративного кодекса в нее можно включать и игровые моменты, это зависит от мастерства тренера. Кроме того, вопросы изучения положений кодекса должны  постоянно включаться во все проводящиеся в банке тренинги, на которых обсуждаются более специальные вопросы. Это хороший способ воспитания лояльности сотрудников.
Помимо головного отделения, в разработке кодекса обязательно должны принимать участие сотрудники всех филиалов, для них это тоже важно. Сотрудник должен знать и верить, что компания о нем заботится. Существование кодекса и должно выступать для него свидетельством наличия гарантий.

После принятия кодекса важно добиться неукоснительного выполнения его основных положений, что обязательно должно контролироваться руководителями всех уровней. Ответственность за соблюдение Корпоративного кодекса возлагается на руководство компании (начиная от Президента банка до начальников отделов и групп). Мгновенных результатов здесь быть не может. Если кодекс существует с самого начала существования банка, то сотрудникам все равно нужно какое-то время для адаптации. Когда же кодекс появляется в работающей организации, где сложились свои обычаи и стереотипы, то там все намного сложнее. Успех всего дела определяется тем, насколько серьезно относятся к этому менеджеры, и насколько они сами в это все верят.

Со временем кодекс может изменяться и дополняться. Конструктивные предложения, безусловно, должны приниматься,  ведь кодекс — «живой документ». Предусмотреть в кодексе статьи на все случаи жизни невозможно, но он должен учесть максимальное количество основных принципов. Конкретика необязательна, для этого есть положения и инструкции.

В компаниях, где есть Корпоративный кодекс, значительно легче работать. Там все более понятно. Понятны взаимоотношения, возможности, требования, ожидания, полномочия и т.д. Очень важно, что там декларируются и «неписаные» правила. Один из лучших Корпоративных кодекс из числа тех, с которыми довелось познакомиться  – в компании «Сименс». Он сделан очень профессионально и интересно. Каждому  положению кодекса сопоставлена своя пиктограмма, которая легко воспринимается и узнается в любом подразделении компании во всем мире. Кодекс компании «Сименс» действует на всех территориях, во всех точках мира, где представлена компания. Невыполнение этого кодекса влечет за собой определенные административные меры.

Найдите лидера. До тех пор, пока центральная фигура в компании (желательно, генеральный директор) не будет готова поддерживать и формировать принципы бизнес - этики в компании, деятельность HR - менеджера не будет эффективной.

Заручитесь поддержкой генерального директора и совета директоров. Совет директоров должен разделять этическую позицию HR - менеджера, поддерживать ее и получать регулярные отчеты о деятельности специалиста по работе с персоналом.

В своих действиях, основывайтесь на уже существующих системах понятий. Берите за основу уже состоявшиеся модели — особенно те, которые касаются аспектов, затрагивающих разные коммуникационные ситуации.

Создайте кодекс поведения. Включите в него все устоявшиеся в компании модели поведения — начиная от этики делового общения, заканчивая практикой поздравления сотрудников с праздниками.

Содействуйте продвижению кодекса. Отпечатайте и распространите кодекс в виде буклета среди всех сотрудников компании, ее клиентов и поставщиков. Поместите его на веб - сайте компании. Публично объявите о том, что компания руководствуется в своих действиях кодексом и имеет программу осуществления изложенных в нем принципов на практике.
Сделайте так, чтобы кодекс работал. Включите практические примеры работы кодекса во все внутрикорпоративные тренинги. Стройте систему оценки персонала на всех уровнях компании на основе принципов кодекса.

Родоначальниками корпоративных кодексов считаются японские компании. Они довели регламентирование поведения внутри компании до абсолюта. Примерно 10–15 лет назад корпоративные кодексы появились в американских компаниях. Топ - менеджмент Соединенных Штатов активно учился у японских коллег коллективному подходу к управлению. Очевидно, что слепое копирование западных стандартов вряд ли подойдет для российских компаний уже в силу того, что уровень развития российского бизнеса не сопоставим с уровнем, например, американским.

]]>
kalinina@local.com (Калинина Наталия Васильевна) Библиотека Mon, 23 Jan 2012 22:49:40 +0000
«Профессиональный руководитель» https://strategic-partner.com.ua/korporativnye-programmy/liderstvo-organizatsionnye-i-kommunikativnye-navyki/professionalnyy-rukovoditel.html https://strategic-partner.com.ua/korporativnye-programmy/liderstvo-organizatsionnye-i-kommunikativnye-navyki/professionalnyy-rukovoditel.html

Программный модуль

Цель модуля: сформировать у участников тренинга целостную картину компетенций руководителя-профессионала, раскрыв главные и наиболее эффективные инструменты управления.

Задачи модуля:
  1. Развить менеджерские навыки.
  2. Выявить главные ошибки в управлении.
  3. Сформировать системное видение менеджерских функций и навыков.

Перечень базовых вопросов:

  • Что значит быть руководителем: счастье или бремя?
  • Типы сотрудников.
  • Проблемные сотрудники и конфликтные ситуации.
  • Коммуникация: умение слушать и задавать вопросы, устанавливать обратную связь.
  • Подбор и найм персонала: как не ошибиться в выборе?
  • Как эффективно и быстро ввести нового сотрудника в курс дела?
  • Как создать систему адаптации новых сотрудников?
  • Как наладить эффективное взаимодействие внутри коллектива?
  • Мотивация и стимулирование: почему люди уходят?
  • Приказная изба: формализация рабочих отношений.
  • Делегирование полномочий: ответственность, мотивация, риски.
  • Наставничество и коучинг.
  • Оценка персонала: когда, для кого и зачем.
  • Корпоративные политики и процедуры: инструмент управления.
  • Ваша личная миссия и целеполагание.
  • И др.

 

Автор и ведущий модуля: Калинина Наталия Васильевна.

]]>
kalinina@local.com (Калинина Наталия Васильевна) Лидерство, организационные и коммуникативные навыки Wed, 11 Jan 2012 04:02:30 +0000
«Мотивация людей и системы стимулирования персонала в компании» https://strategic-partner.com.ua/korporativnye-programmy/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/motivatsiya-lyudey-i-sistemy-stimulirovaniya-personala-v-kompanii.html https://strategic-partner.com.ua/korporativnye-programmy/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/motivatsiya-lyudey-i-sistemy-stimulirovaniya-personala-v-kompanii.html

Программный модуль

Цель модуля: дать системный подход к пониманию и созданию наиболее оптимальной и эффективной системы стимулирования персонала компании.

Задачи модуля:
  1. Дать понятие мотивации и стимулирования. Показать разницу между мотивацией людей и их стимулированием.
  2. Представить различные системы, методы и  инструменты стимулирования персонала
  3. Показать необходимость соответствия системы стимулирования стратегическим и тактическим целям и задачам компании.
  4. Предоставить участникам наиболее эффективные инструменты построения системы стимулирования в компании.

Перечень базовых вопросов:

  • Мотивация и стимулирование людей: в чем разница?
  • Управление мотивацией сотрудника.
  • Колесо мотивации: развитие способностей и навыков.
  • Целеполагание, планирование и достижение цели.
  • Жизненный цикл  компании: особенности мотивации людей и корректировка системы стимулирования в компании.
  • KPI  - основной показатель системы стимулирования.
  • Типы и формы стимулирования сотрудников.
  • Материальное и «нематериальное» стимулирование труда.
  • Премии и бонусы: в чем разница?
  • Компенсационный пакет.
  • Поощрительные планы.
  • Уровни оплаты труда: подходы и методы.
  • И др.

 

Автор и ведущий модуля: Калинина Наталия Васильевна.

]]>
kalinina@local.com (Калинина Наталия Васильевна) Управление человеческими ресурсами Wed, 11 Jan 2012 03:59:34 +0000
«Система оценки персонала: эффективные методики и инструменты» https://strategic-partner.com.ua/korporativnye-programmy/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/sistema-otsenki-personala-effektivnye-metodiki-i-instrumenty.html https://strategic-partner.com.ua/korporativnye-programmy/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/sistema-otsenki-personala-effektivnye-metodiki-i-instrumenty.html

Программный модуль

Цель модуля: Предоставить участникам тренинга глубокое понимание того, что оценка персонала является неотъемлемой составляющей системы управления людьми в компании

Задачи модуля:
  1. Показать участникам преимущества правильной реализации системы оценки персонала и угрозы неэффективных подходов  и методик.
  2. Рассмотреть различные формы и методы оценки персонала.
  3. Выделить наиболее эффективные методики и  инструменты оценки, основанные на практическом опыте их реализации.

Перечень базовых вопросов:

  • Понятие жизненного цикла организации.
  • Определение этапа развития Вашей организации.
  • Задачи системы оценки на каждом этапе развития организации.
  • Задачи системы оценки Вашей организации.
  • Цикл Управления Человеческими ресурсами
  • Основные политики и процедуры в области управления человеческими ресурсами.
  • Система оценки персонала: 7 причин необходимости.
  • Формы и методы оценки.
  • Основные группы целей системы.
  • Структура системы оценки персонала.
  • Алгоритм реализации системы.
  • Критерии оценки.
  • Что такое Центр оценки (assessment center).
  • Система управления по целям.
  • Метод на основе моделей компетенций.
  • Психологические особенности процедуры оценки и типичны е ошибки.
  • Система оценки персонала как инструмент управления и мотивации сотрудников.
  • Оценочное собеседование.
  • 7 шагов к эффективности системы.
  • И др.

 

Автор и ведущий модуля: Калинина Наталия Васильевна.

]]>
kalinina@local.com (Калинина Наталия Васильевна) Управление человеческими ресурсами Wed, 11 Jan 2012 03:59:05 +0000
«Ориентация на клиента». Программа обучения для персонала, предоставляющего услуги, и продавцов (фронт офис). https://strategic-partner.com.ua/korporativnye-programmy/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/orientatsiya-na-klienta-programma-obucheniya-dlya-personala-predostavlyayuschego-uslugi-i-prodavtsov-front-ofis.html https://strategic-partner.com.ua/korporativnye-programmy/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/orientatsiya-na-klienta-programma-obucheniya-dlya-personala-predostavlyayuschego-uslugi-i-prodavtsov-front-ofis.html

Программный модуль

Цель модуля: Целью тренинга является приобретение сотрудниками фронт офиса  компании единого понимания принципов и подходов в системе ориентации на клиента, формирования клиенто ориентированного отношения к выполняемой работе.

Задачи модуля:
  1. Обеспечить глубокое понимание основ системы ориентации на клиента.
  2. Дать понимание роли и задач сотрудника фронт офиса в системе ориентации на клиента.
  3. Развить навыки ориентации на клиента: умение слушать, задавать вопросы, работать в конфликтных ситуациях.
  4. Закрепить принципы качества работы с клиентом.

Перечень базовых вопросов:

  • Понятие ориентации на клиента: ожидания клиента
  • Миссия и роль сотрудника в клиенто ориентированной компании
  • Основы поведения, ориентированного на клиента: Золотые Правила
  • Понятие внутреннего клиента и  внутреннего поставщика
  • Эффективная коммуникация: основные принципы
  • Работа с проблемным клиентом (работа с жалобой)
  • Основы телефонного общения в клиенто ориентированной компании
  • Принципы качества

Обязательным условием программы является составление личных планов действий каждым участником тренинга.

Перед разработкой программы по развитию навыков ориентации на клиента мы рекомендуем провести опрос удовлетворенности клиентов.

Опрос представляет собой краткое исследование мнений Ваших клиентов о том, что они считают хорошим или недостаточным в работе компании. Это инструмент, позволяющий составить объективное мнение о работе Ваших сотрудников, а значит - об имидже Вашей компании.

 

Автор и ведущий модуля: Калинина Наталия Васильевна.

]]>
kalinina@local.com (Калинина Наталия Васильевна) Управление человеческими ресурсами Wed, 11 Jan 2012 03:58:42 +0000
«Ориентация на клиента». Программа для линейных руководителей* https://strategic-partner.com.ua/korporativnye-programmy/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/orientatsiya-na-klienta-programma-dlya-lineynyh-rukovoditeley*.html https://strategic-partner.com.ua/korporativnye-programmy/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/orientatsiya-na-klienta-programma-dlya-lineynyh-rukovoditeley*.html

Программный модуль

Цель модуля: Целью тренинга является приобретение руководителями компании единого понимания ситуации, сложившейся в области работы с клиентом и разработка плана действий с целью дальнейших изменений.

Задачи модуля:
  1. Обеспечить глубокое понимание основ управления процессом ориентации на клиента.
  2. Дать инструменты анализа и принятия эффективных управленческих решений, связанных с деятельностью, ориентированной на клиента.
  3. Развить навыки анализа и принятия решений в конкретных задачах с целью  повышения продаж  в компании.
  4. Разработать  концепцию «Принципов качества работы с клиентом» для компании.

Перечень базовых вопросов:


1–й блок: Что значит быть руководителем в компании, ориентированной на клиента  

  • Маркетинговая смесь и ориентация на клиента.
  • Ожидания клиента.
  • Понятие внутреннего клиента и внутреннего поставщика.
  • Ориентация на клиента в процессе продаж.
  • Работа с трудным клиентом и анализ проблемных ситуаций.
  • Основы поведения, ориентированного на клиента: Золотые Правила.
  • Создание корпоративной системы работы с клиентами.


2–й  блок: Руководство персоналом структурного подразделения и ориентация на клиента

  • Области ответственности, задачи и функциональные обязанности сотрудников, работающих с клиентом.
  • Эффективные стили руководства.
  • Методы индивидуального влияния на людей.
  • Мотивация и системы стимулирования  в команде.
  • Коучинг как инструмент управления.


3–й блок: Обучение и коммуникация в клиенто  ориентированной компании

  • Подбор и отбор персонала в компании, ориентированной на клиента.
  • Эффективная коммуникация руководителя и подчиненного: умение слушать и задавать вопросы. Типы вопросов и их эффективность.
  • Система оценки персонала и обратная связь.
  • Система обучения и развития  команды сотрудников.
  • Формирование команды  и командное взаимодействие.
  • Инструменты корпоративной коммуникации: проведение совещаний, презентаций, делегирование полномочий, распоряжения и приказы и пр.

*Данная программа разработана для 3х уровней: топ менеджмент, линейные руководители, персонал, предоставляющий услуги (фронт офис и продавцы).

Автор и ведущий модуля: Калинина Наталия Васильевна.

]]>
kalinina@local.com (Калинина Наталия Васильевна) Управление человеческими ресурсами Wed, 11 Jan 2012 03:58:14 +0000