«Стратегічний Партнер»

Switch to desktop Register Login

Управление талантами: будущее вашего бизнеса зависит от качества людей, которые в нем работают.

Эксперт 

Кто сказал, что нынче мотивация не нужна? Кто утверждает, что битва за таланты в период рецессии не актуальна, и что люди будут работать при любых условиях? Кто утверждает: «Проблема найти сотрудника? На каждое место – очередь стоит!»    

Битва за таланты была и остается! Но теперь она приобретает глобальный масштаб, а международные компании и HR профессионалы активно включились в эту борьбу.

 

Термин «управление талантами» для многих компаний теперь имеет качественно другое наполнение: от звучного словосочетания к фундаментальной стратегии. Тем не менее, реализация теории управления талантами на практике, построение эффективной и ресурсо оправданной стратегии привлечения и удержания талантливых людей оказалось намного сложнее, чем об этом говорят на курсе HR менеджмента в бизнес школах.

В последние несколько лет понятие управление талантами воспринимается как неотъемлемая часть вопросов, связанных с развитием бизнеса. Это в значительной степени произошло благодаря тому, что собственники и топ менеджеры приняли это направление менеджмента как стратегический приоритет. Это не имеет ничего общего со стандартным замусоленным HRовскими клише «люди – наше богатство».

Управление талантами стало более рассматриваться как вопрос бизнеса, чем вопрос HR, и, как результат – приоритет со стороны топ менеджмента. Управление талантами традиционно ассоциировалось с развитием потенциала и планированием преемственности. Однако, в международной практике в последние годы наблюдается расширение этого спектра применения. Например, управление талантами напрямую теперь связано с рекрутментом, в особенности учитывая существенные изменения в демографии человеческих ресурсов и стилистике труда.

Бум технологии управления человеческими ресурсами - свидетельство того, что проблема обрела значительную важность.  Конечно, многие из инициатив в управлении талантами, которые развивались в соответствии с необходимыми навыками и недостатками таковых в конце 90х годов – начале 2000х, сейчас либо забыты, либо же приостановлены. Новое в развитии этого направления менеджмента – это то, что все большее количество компаний теперь начинают применять эту стратегию, поскольку процессы подбора и удержания людей не стали проще и легче. И это несмотря на кризис!

За последние годы управление талантами и управление человеческими ресурсами стало отдельной, самостоятельной дисциплиной в курсе менеджмента и основывается на подходе понимания жизненного цикла таланта, его приобретения, развития, удержания, вовлечения и освобождения. Управление талантами стало для профессионалов тем же, чем маркетинг является для продаж или финансы для бухгалтерии. Оба – суть жизненно важные вещи, но один является основой развития для другого.

Как результат, HR профессионалы должны решить: будут ли они развивать навыки, которые необходимы для реализации стратегии, или останутся в роли традиционных HR администраторов. Обе роли, бесспорно, важны! Профессионал в админ HRе так же важен как и HR стратег, однако административная функция может быть более эффективна в форме аутсорсинга.             

Те менеджеры, которые хотят остаться в компаниях, имеют сейчас уникальные возможности своей реализации на более высоком управленческом уровне. Топ менеджеры сегодня убеждены в том, что конкурентоспособные преимущества компании заключаются прежде всего в наличии талантливых людей. Таким образом, профессионалы в области управления талантами необходимы компании. На практике это выглядит следующим образом: ГД или собственник компании ставит задачу своему HR директору разработать стратегию управления талантами. Угроза такого подхода может содержаться в том, что не каждый HR сможет или же готов выполнить такую задачу. В таком случае, ГД или собственник может поручить реализацию задачи другим направлениям, например, финансам, IT вместо того, чтобы подтянуть своего HRа до нужного уровня. Такой подход тоже возможен, однако в этом случае говорить об HRе как о стратегическом партнере не приходится.

Управление талантами требует наличия особых навыков, ориентированных на организационное поведение. Это, прежде всего умение нестандартно мыслить, способность выйти за рамки традиционного восприятия функционала сотрудника, умение разглядеть те качества и навыки сотрудника, которые не лежат на поверхности или же не востребованы заданным функционалом должности, но являются ключевыми для выполнения задач в рамках всей компании, а не только отдельно взятого подразделения. Это также способность увидеть направления корпоративного обучения, развития необходимых компетенций и корпоративного поведения. Заметить талант, проанализировать область его применения в компании, просчитать эффект отдачи и, самое главное, мотивировать такого человека – задача, которая под силу только человеку, подготовленному, имеющему профессиональный управленческий и жизненный опыт, богатый консалтинговый опыт как внешний так и опыт внутреннего корпоративного обучения и консалтинга.

Менеджеры по управлению талантами подчиняются верхнему уровню управления или же непосредственно ГД компании. Эта позиция в значительной мере отличается от позиции HR менеджера. Она требует также глубокого понимания вопросов уровня линейного менеджера. Надеюсь, что HR профессионалы будут готовы к этим изменениям и очень скоро поймут, что сейчас им необходимо будет показывать реальный бизнес результат, а не простое наличие HR процедур.

В ближайшие годы формирование и развитие управления талантами бесспорно займет ключевое место в менеджменте. Результатом такого развития станут отделы по управлению талантами и менеджеры по управлению талантами. Именно эти люди будут планировать и оценивать инвестиции компании в развитие человеческих ресурсов.  

Как результат, традиционный HR – администрирование оплаты труда, кадровое делопроизводство и другие административные функции – будут выделены в отдельные функции и в большинстве своем отнесены на аутсорсинг.

Организации в свою очередь должны будут предпринять определенные шаги для создания своего конкурентного преимущества посредством формирования более интеллектуально емких человеческих ресурсов и бизнес решений, таких как разработка сильного бренда работодателя и формирование пула талантов (ahead of demand), высокоэффективный рекрутмент, управление эффективностью и компенсациями, формирование обучающейся организации, понимание мотивации сотрудника и др.  

Быстрый рост технологий позволит развиваться направлениям, которые лучше и эффективнее работают с привлечением внешних провайдеров на базе аутсорсинга.

Люди способны принести истинную ценность организации. Но для того, чтобы взять эту ценность, необходим грамотный менеджмент и система оценки эффективности. Очень многие верят в миф о том, что возможно взять и приспособить под себя различные стратегии управления людьми. Однако в мире скоростных технологий и экономики, основанной на знаниях, это не принесет желаемого успеха. Конкурентное преимущество и наивысшие стандарты качества предоставления услуг и эффективности исполнения будут достигаться теми компаниями, которые имеют истинное понимание мотивации своих людей, способны стимулировать их к максимальному приложению своих способностей и талантов в интересах бизнеса.

 

© 2011 «Стратегічний Партнер». Все права защищены.

Top Desktop version