«Стратегічний Партнер»

Switch to desktop Register Login

Разработка корпоративного кодекса банка

Эксперт 

Философия компании, ориентированной на потребителя, предполагает наличие лояльных и компетентных сотрудников, качественной системы управления, эффективных внешних и внутренних коммуникаций. В такой системе прибыль становится естественным результатом деятельности компании. Какое же значение для банковских структур имеет разработка корпоративного кодекса?

Специалисты в области управления выделяют три способа управления организацией: авторитарный (при помощи приказов, указаний, инструкций и жесткого контроля за их исполнением), экономический (при помощи системы стимулирования) и ценностный (через нормы и правила).  Корпоративная культура – это один из трех основных способов управления организацией, в настоящее время являющийся наиболее эффективным. Корпоративная культура включает в себя признаваемые в организации ценности, правила управления, кадровую политику, правила поведения, социальные, коммуникативные и моральные нормы, ритуалы, фирменный стиль и. т.д. Миссия и Корпоративный кодекс банка — это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним клиентам прогнозировать развитие банка и планировать свое с ним взаимодействие.

Корпоративный кодекс выступает воплощением корпоративной философии, стратегии и тактики. Кодекс представляет собой свод добровольных обязательств, принимаемых на себя Банком сверх обязательных предписаний законодательства, более высокий уровень деловой культуры и соблюдения высоких идейных принципов и норм. Он содействует четкому позиционированию банка относительно его клиентов и сотрудников. При этом нужно понимать, что мы строим не идеальную модель корпоративного управления, а модель того, к чему необходимо стремиться. Акционеры и управляющие компании, работая над корпоративным кодексом, получают долгосрочную программу развития и эффективный механизм управления. Цель принятия банком Корпоративного кодекса — не навязывать сотрудникам готовые правила, а помочь им сообща выработать общие. Кодекс должен определить правила игры и создать мотивы улучшения корпоративного управления для компаний.

Для чего компании разрабатывают и принимают корпоративный кодекс? В компании,  работающей несколько лет на рынке, кодекс создается  для того, чтобы оформить уже существующую корпоративную культуру. Корпоративный кодекс – не часть корпоративной культуры, это ее основа, базис. Он не только отражает внутреннюю систему ценностей, но и помогает компании транслировать свою систему ценностей вовне. Иногда руководители компании говорят о том, что в компании нужно сформировать корпоративную культуру. Это не совсем корректная постановка вопроса —корпоративная культура в любом случае складывается в той или иной форме, она не может отсутствовать в компании. Например, в некоторых банках приветствуется и даже поощряется высокая внутренняя конкурентность между сотрудниками, агрессивное отношение к внутреннему клиенту, в других —  сотрудничество и взаимопомощь. На основе принятого банком Корпоративного кодекса определяются базовые характеристики корпоративной культуры, которые и используются впоследствии при ее построении или реформировании (в зависимости от того, на какой стадии развития компании возник вопрос о разработке кодекса). Для руководителей и акционеров банка ключевым является вопрос о качестве этой сложившейся культуры, о том, способствует ли она повышению эффективности компании.

Корпоративный кодекс банка включает в себя рассмотрение основных корпоративных ценностей, основных принципов и стандартов. Ценности являются обязательной составной частью корпоративной культуры, и начинать их формулировать нужно одновременно с разработкой миссии. Это очень серьезный процесс, который может продолжаться в компании не один месяц. Работать над ними должны профессионалы – консультанты, тренеры. Миссию нужно сформулировать так, чтобы ее понимали как внутренние, так и внешние клиенты. И очень важно дать понять клиенту, что компания заботится о нем прежде всего (не забывая, конечно, и о себе). Внятная миссия, которую знают абсолютно все сотрудники, должна существовать в каждой компании. Этот документ должен быть доступен абсолютно для всех  — и для каждого сотрудника, и для всех внешних клиентов банка. Миссия – это то, как мы себя видим, для чего данная компания появилась на рынке. Это не цель (цель – более узкое понятие), а предназначение. К миссии близко понятие видения. К примеру, миссия Британского совета — способствовать распространению британской культуры во всем мире, сделать английский язык  языком международного общения.

Нормы и правила корпоративной культуры должны быть едины в применении как внутри компании, так и вне. Например, как можно требовать от сотрудников коллегиальных отношений (или, как сейчас модно говорить, отношений «внутренний клиент – внутренний поставщик»), и в то же время не требовать того же по отношению к внешнему клиенту? Если сотрудник позволяет себе некорректное общение с коллегой, который сидит рядом, то у меня нет уверенности, что он не допустит такое же отношение с клиентом банка. Это пограничные понятия. Мы у себя в банке пропагандируем строить внутренние отношения на уровне отношений с клиентами.

Среди банков сегодня существует жестокая конкуренция. Для успешности банка большое значение имеют не только показатели его деятельности, но и имидж, «ощущения» клиентов. Люди нуждаются в достойном обслуживании, и часто это становится ключевым фактором при выборе банка. То есть отношение к клиенту должно быть  основополагающим принципом для корпоративной культуры банка. Банковский сотрудник, где бы он ни находился, всегда является представителем банка, носителем его имиджа, более того  — формирует этот имидж своим поведением. И то, какой имидж создает себе банк, определяет – захочет ли клиент пользоваться его услугами. Банковский сотрудник и вне его стен должен заниматься пропагандой своего банка, его продуктов – прямо или косвенно. В Корпоративном кодексе банка это обязательно должно быть прописано.

Для начала определим само понятие "Корпоративный кодекс".

Корпоративный кодекс — это документ, который сводит воедино свод определенных норм, правил (писаных и неписаных), по которым живет компания. Он определяет те основные принципы, на основании которых строятся взаимоотношения внутри коллектива и взаимоотношения коллектива банка с внешним миром. Кодекс —  регламентирующий документ, по которому живет компания.

Корпоративный кодекс — это не единственное название для основного свода правил компании. Существует достаточно много других вариантов, как правило, они используются в качестве синонимов: кодекс корпоративной этики, корпоративный стандарт, кодекс корпоративной этики. Документ может называться офисной книгой или книгой предприятия, на английском языке — Office Manual, офисное руководство (или учебник). Корпоративный кодекс дается в руки каждому сотруднику, приходящему на работу в компанию для того, чтобы сотрудник понимал: что можно и что нельзя ему делать, как взаимодействовать со своими коллегами и клиентами, какое поведение приветствуется в компании, что категорически запрещается. Начиная с базовых вопросов, например — внешний вид, заканчивая такими сложными проблемами, как отношения с внешними клиентами.

Если сформулировать совсем кратко, то корпоративный кодекс — это свод определенных норм, правил внутренней жизни сотрудников в коллективе и правил взаимоотношения с внешним миром. Это прописанные и утвержденные нормативы.

Корпоративный кодекс — это официальный документ, который утверждается на самом высоком уровне — Председателем правления банка. У нас в банке он имеет статус положения, обязательного к исполнению и не подлежащего обсуждению. Невыполнение сотрудником требований, зафиксированных в статьях корпоративного кодекса, влечет за собой принятие мер дисциплинарного и экономического воздействия. Спектр их достаточно широк: от устного замечания, порицания, вплоть до увольнения, в зависимости от серьезности нарушения и степени важности нарушенных статей. Если говорить о банковских структурах, то в Корпоративном кодексе банка обязательно присутствует статья об обеспечение конфиденциальности банковской информации — основы основ работы в банке. Нарушение такой серьезнейшей статьи, тем более, если это приводит к негативным последствиям для банка, приводит к тому, что с сотрудником приходится расстаться и как можно быстрее. Эти требования (обязательности соблюдения и неотвратимости санкций) всегда прописываются в хорошо разработанных кодексах.

Корпоративный кодекс с одной стороны, регламентирует поведение сотрудников в разных сферах деятельности, с другой – гарантирует соблюдение правил всеми сторонами  и задает прозрачные, понятные для всех критерии оценки деятельности и поведения. Кодекс мы делаем для того, чтобы сотрудники понимали: это стандарт поведения, ниже которого опускаться нельзя, можно только совершенствоваться. Стандарт сам по себе, это достаточно жесткий норматив, но если в компании допустимо несколько вариантов поведения, то это должно отдельно прописываться. Статьи Корпоративного кодекса регламентируют определенные нормы поведения. Например, если речь о конфликтной ситуации, должно быть четко оговорено, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие — нет. И даже на более глубоком уровне, как мы относимся к конфликтным ситуациям в принципе: игнорируем, замалчиваем, приветствуем или стремимся выявлять и конструктивно разрешать.

Попытаюсь объяснить, как процесс создания корпоративного кодекса выглядит в идеале, с моей точки зрения.

Нужен ли Корпоративный кодекс банку вообще, когда и в каком виде — определяет первое лицо организации. Для того, чтобы кодекс был сформирован профессионально и грамотно, инициатива должна исходить от первого лица. Он должен донести эту идею до своих ближайших соратников – членов правления, акционеров и поставить задачу. Первым лицом может выступать и владелец / акционер, но все же чаще это исполнительный директор. Если руководитель, первое лицо компании является личностью и лидером, то этот человек понимает, что ему необходимо сформировать, сплотить команду, которая поддерживала бы его начинания. Он стремится  избежать ситуаций, когда сотрудники завалены сотнями инструкций, распоряжений, положений, которые часто только запутывают ситуацию. На своем опыте я поняла, что это единственно правильный путь для руководителя, чтобы иметь успех у своих сотрудников и собрать воедино все доступные ему рычаги управления, вывести команду на качественно иной уровень. Если лидер понимает сложившуюся корпоративную культуру, корпоративный дух, уже «витающий в воздухе» в созданной им компании, тогда он сам заинтересован в том, чтобы Корпоративный кодекс был выписан. То есть важно, чтобы руководитель понимал необходимость разработки Корпоративного кодекса, знал, как это сделать и реально принимал участие в его разработке. В реальности все это редко совпадает.

Руководитель службы управления персоналом может убеждать руководителя банка, поэтому именно он должен играть огромную, определяющую роль в подготовке, разработке и внедрении Корпоративного кодекса. Он должен быть руководствующей и направляющей силой этого процесса. Вообще управлением персоналом в банковской структуре должен заниматься не рядовой сотрудник, а человек, который принимает решения. Это должен быть или заместитель первого лица по управлению персоналом. Он должен быть членом правления, потому что основные его функции – стратегические, а не обслуживающие. Иначе – возглавляемая им структура будет отделом кадров, как бы ее при этом не называли.

Итак, лидер, заинтересованный в создании кодекса, привлекает к его разработке весь менеджмент высшего уровня (все правление, если мы говорим о банке). Высший уровень участников обязателен, потому что документ — стратегический. Консультанты со стороны не могут самостоятельно написать кодекс. Он будет существовать лишь на бумаге, если в его создании не принимали участия все ключевые сотрудники.

В банке формируется рабочая группа по подготовке главного  корпоративного документа. Для начала – это даже не рабочая, а инициативная группа, в которую входят неравнодушные к банку люди, готовые видеть ситуацию и перспективы широко. Люди, которые способны генерировать идеи, могут высказаться, могут привнести что-то свое. Степень "формализации" группы бывает различной, это зависит от типа корпоративной культуры. Можно написать приказ о ее учреждении, оговорив права, обязанности, сроки и формы работы, а можно оставить неформальным "мозговым центром". Если руководство находит целесообразным, в группу могут приглашаться прогрессивно мыслящие сотрудники, не обязательно только из числа управленческого аппарата. Для специалиста любого отдела приглашение участвовать в рабочей группе по разработке кодекса – очень весомый фактор мотивации.

Главную роль в организации работы группы должен играть руководитель службы управления персоналом. Формальный приказ для начала работы на кодексом не нужен, но людям надо объяснить, для чего это все делается.  Поэтому первое, с чего нужно начинать — проведение презентации для топ-менеджеров компании с целью формирования единого мнения всех членов рабочей группы, единого видения ими задач и самого процесса создания Корпоративного кодекса. Во время презентации участникам рассказывают о том, что такое корпоративная культура, из чего она состоит, описывают ее основные элементы. Люди обычно достаточно поверхностно представляют себе, что это такое. О корпоративной культуре все слышали, но воспринимают ее как свод правил поведения («пришел в девять – ушел в шесть»). Руководитель службы управления персоналом может сделать грамотную презентацию самостоятельно, а (можно пригласить консалтинг, но это дороже стоит).

После презентации инициативная группа проводит «мозговой штурм. Конечно, встречу нужно тщательно подготовить и очень умело фасилитировать. В нем могут принимать участие не только топ-менеджеры, но и другие сотрудники. Основное условие – способность предлагать новые идеи, развивать чужие.

В результате этого обычно вырисовываются основные (ключевые) моменты, которые, с точки зрения менеджмента, должны входить в корпоративный стандарт или кодекс корпоративной этики. На основании этого идет обсуждение. Нужны и предварительно сделанные заготовки. Фасилитатор обязательно должен привнести и что-то свое. Не всегда участники сразу представляют себе, что должно составлять содержание этого документа, какие положения стоит в него включать. Мозговой штурм должен проводит человек, который знает, к чему он должен привести группу. Ему нужно  сформировать основу документа, выявить основные его аспекты, сформулировать основные принципы, дать перечень основных статей, которые должны быть отражены в кодексе. Если взять успешный опыт Кредитпромбанка, то результатом мозгового штурма стали: разработка основных ценностей компании, руководящих принципов (по которым банк работает) и перечень статей, которые должны были быть включены в кодекс. Миссия уже существовала, из нее исходили, поэтому предварительно только напомнили.

Начинать нужно с формулирования основных принципов организации работы в банке в целом. Зачастую аудитория не подготовлена, так что фасилитатор должен приходить со своими заготовленными предложениями. Для нашего отечественного менталитета это очень новая и необычная задача: осознать общие регулирующие принципы своей работы, договориться об этих принципах и, тем более, последовательно их придерживаться. К тому же старая, еще советская модель работы руководителя высокого уровня предполагала, что подчиненные "готовят решения" а начальник их "принимает". То есть  топ-менеджмент привык скорее командовать,  рассматривать предложения, а не предлагать свои. Но в данном случае подход «напишите и представьте свои предложения» (в качестве обращения к руководителю службы управления персоналом или к внешней консалтинговой фирме) обречен на провал. Тут совершенно недостаточно "рассмотреть" и "утвердить". Нужно глубоко осознать принципы своей собственной работы, принципы, на которых строятся взаимоотношения в банковской структуре в целом. Это не документ для критики, а созидательный документ, который призван вывести компанию на качественно новый уровень взаимоотношений внутри и с внешним миром. Чтобы документ нормально работал, топ-менеджмент обязан принимать участие в его создании. Только тогда это будут «их» нормы и правила. Если они не принимали участие в создании кодекса, не выработали собственного отношения к ключевым проблемам жизни банка – он ничего для них не будет значить.

С самого начала для руководитель службы по управлению персоналом разрабатывает общий план работы по разработке и внедрению Корпоративного кодекса.

Общий план может включать в себя следующие пункты:

  1. Презентация;
  2. Проведение мозгового штурма (или серии мозговых штурмов);
  3. Планы работы инициативной и рабочей групп;
  4. График встречи рабочих групп по направлениям;
  5. План подготовки и согласования рабочего варианта кодекса;
  6. Отдельные планы по PR сопровождению;
  7. Подготовка издания Корпоративного кодекса;
  8. План проведения презентаций готового документа сотрудникам банка Распространение экземпляров Корпоративного кодекса;
  9. План тренингового сопровождения;

План действует с момента принятия решения о необходимости разработки Корпоративного кодекса до принятия готового документа и даже после этого —  во время проведения тренингового и PR сопровождения. Это огромная коллективная работа, по срокам она может растянуться на год.

При разработке структуры Корпоративного кодекса можно идти разными путями,  как от общего к частному, так и наоборот:

  • от общих принципов — к частным положениям, создавая сначала разделы, отражая глобальные  явления (например, работа с клиентом, взаимоотношения внутри коллектива и пр.),
  • или наоборот, от перечня частных вопросов — к формулировке базовых концептов (от конкретных вопросов: корпоративный стиль одежды, взаимоотношения с внутренним клиентом, защита и безопасность, взаимоотношения с внешним миром, отношение к работе, подбор персонала, разрешение внутренних конфликтов).

Когда готов «костяк», список вопросов, которые нужно осветить в корпоративном кодексе, когда инициативная группа достигла понимания по всем ключевым вопросам, тогда начинается конкретная работа над каждым из пунктов. Очень важна публичность, необходимо «пиарить» действо, каждый его шаг. То, что происходит наверху, должны знать абсолютно все. Должно быть организовано информирование всех сотрудников — и в головном офисе, и в филиалах. Людей нужно активно вовлекать в обсуждение, мотивировать к тому, чтобы они вносили свои предложения. Нужно оглашать промежуточные варианты, организовать прием предложений от всех сотрудников банка.

Это целый процесс. Рабочая группа дает задание каждому менеджеру, курирующему  определенное направление работы в банке: разработать часть статей (частей) кодекса по своему направлению. Например, заместитель председателя правления, курирующий развитие бизнеса может разработать часть, касающуюся взаимоотношений с внешними клиентами банка, топ-менеджеру, отвечающему за безопасность вполне логично поручить разработку разделов, касающихся банковской тайны, безопасности и защиты, зампреду по общим вопросам — разработку разделов по охране труда, руководителю службы управления персоналом –—весь спектр вопросов по подбору персонала, по социальной защите, по перспективам для развития и роста, по корпоративным правилам. Если в процессе разработки конкретного содержания статей возникают новые идеи, то они обязательно выносятся на рассмотрение общей группы, обсуждаются и принимаются коллегиально.

Для координации этой работы разрабатывается график встречи рабочих групп по направлениям (внеся в него необходимые задания, контрольные даты), на которые люди приходят со своими идеями и разработками. Как правило, руководителем рабочей группы назначается руководитель службы управления персоналом. Тем не менее, контроль со стороны первого лица банка необходим. И его личное участие в работе – очень мощный стимул для всех.

Формально структура Корпоративного кодекса банка состоит из двух разделов:

  1. Общие принципы организации работы банка.
  2. Конкретные статьи, в которых раскрыто содержание основных положений.

В первой части кодекса описываются основные принципы взаимодействия руководителей и персонала, правила поведения, требования к сотрудникам, основных корпоративных стандартов. Эти принципы подтверждают приверженность Банка этичным и  законным общим правилам, которые и позволяют вести успешный бизнес. Корпоративный кодекс базируется на основных положениях, стандартах, политиках, других регламентирующих актах, принятых и действующих в компании, органично включает их в себя (например: положение о персонале, о банковской тайне или о трудовой дисциплине). В статьях кодекса можно и нужно делать ссылки на уже существующие нормативные документы, чтобы избежать путаницы. В кодексе излагаются основополагающие принципы, а подробно все описывается в положениях.

Если точнее, то они все должны базироваться на единых общих принципах, самые основные из которые и отражаются в Корпоративном кодексе. Основные принципы, стандарты поведения и деятельности сотрудников должны быть направлены на повышение финансовой стабильности, прибыльности и эффективности банка.

Основными принципами могут быть признаны, к примеру, такие:

  • поддержка стремления сотрудников к повышению квалификации;
  • проведение банком политики открытости;
  • честность, порядочность и обязательность в отношениях со всеми клиентами;
  • справедливость в системе денежного вознаграждения;

Во втором разделе Корпоративного кодекса подробно определяются позиции компании по следующим основополагающим вопросам:

  • эффективное управление имуществом;
  • равные возможности для всего персонала Банка;
  • политика в отношении конфликта интересов;
  • конфиденциальность информации;
  • управление компанией и стиль руководства;
  • политика в отношениях с заказчиками и поставщиками;
  • деловой этикет;
  • взаимоотношения со СМИ;

Более подробно вопросы рассматриваются каждой рабочей группой по своему направлению. К примеру, в разделе управление компанией и стиль руководства могут быть рассмотрены следующие вопросы: порядок приема и увольнения сотрудников, основные обязанности сотрудников и администрации, ответственность за нарушение трудовой дисциплины, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Банка.

Деловой этикет - это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других поддается контролю и регламентации. В банковских структурах традиционно строго регламентируются формы внешнего вида, поведения, взаимоотношений и этикет.

В процессе разработки кодекса необходимо постоянно проводить массированные PR -акции для рядовых сотрудников. Очень действенный способ – отображение каждого шага на внутреннем корпоративном сайте с приглашением сотрудников принимать участие, отправлять предложения. Можно организовать специальный почтовый ящик для сбора предложений. Они принимаются on-line на протяжении всего периода работы над документом. Все предложения рассматриваются, анализируются, выносятся на совет рабочей группы, самые дельные из них принимаются. Предложения принимаются до определенного, четко оговоренного срока. На каком-то этапе рабочая группа понимает, что нужно остановиться и принять окончательную редакцию кодекса.

Следующий важный момент в организации работы касается участия в ней директора по персоналу и сотрудников его службы. Они должны транслировать происходящее на всех уровнях. В вопросе популяризации идеи разработки и принятия Корпоративного кодекса банка все топ-менеджеры должны стать союзниками. Все должны об этом говорить. Начиная с обсуждения самой идеи и до обсуждения содержания конкретных статей. Руководитель банка постоянно должен об этом напоминать, на каждом совещании. Информация о существовании кодекса должна постоянно звучать, но не как специально подготовленный разовый доклад, а как постоянное обращение к этой теме, рассмотрение всех текущих проблем в контексте разработки кодекса. "В Корпоративном кодексе, над которым мы работаем, будет расписан этот вопрос и нам не придется каждый раз возвращаться к одним и тем же проблемам. " "А какие лично Вы, уважаемый NN внесли в проект Корпоративного кодекса?"  Людей нужно постоянно мотивировать, подталкивать. Люди должны привыкать к тому, что идет серьезная работа на уровне топ менеджмента и во всем коллективе в целом. Это будет важный документ, а не очередная «бумажка».

В этом процессе хорошо проявляются люди: с каким отношением приходят на обсуждения — конструктивными или деструктивными, как работают в рабочей группе, какие предложения вносят, как включаются в обсуждение возглавляемые ими подразделения и т.д. Сразу видно, обладают ли они ключевыми менеджерскими компетенциями (умение мотивировать людей, повести за собой, увлечь идеей, помочь им сформулировать предложения) и лидерскими качествами, или только номинально занимают управленческую позицию. Очень важно, чтобы топ-менеджеры лично занимались разработкой документа. Тогда они будет более активно отстаивать свои предложения, буквально «драться за каждую запятую».

Помимо большой рабочей группы, в которую входит весь топ-менеджмент, должна  быть еще небольшая инициативная группа, которая занимается организацией процесса подготовки, прохождением информационных потоков, согласованием, корректировками, контролем исполнения сроков и т.д. В этой работе должны участвовать люди с душой, энтузиасты. В группу могут входить и рядовые сотрудники — прогрессивно мыслящие, инициативные, которым интересно в этом участвовать, важно учиться новому, быть причастными чему-то важному. Приказом группу оформлять не обязательно, это зависит от корпоративной культуры, сложившейся в банке. Конечно, члены группы несут определенную ответственность за соблюдение сроков подготовки, за качество предлагаемых решений, поэтому они должны иметь полномочия пригласить ответственных сотрудников, топ-менеджеров на рабочую встречу (и важно, чтобы те реально приходили и работали), право потребовать выполнить работу в срок. Если это целесообразно, то можно оформить статус группы приказом по банку, определив персональный состав группы, ответственность и полномочия ее руководителя и участников.

Дизайн могут делать как внешние, так и собственные специалисты. Дизайнерские предложения либо выносится на обсуждение всей рабочей группы, либо утверждается волевым решением председателя правления. Документ обязательно должен быть красиво издан типографским способом, даже если это дорого стоит. Его должно быть приятно взять в руки, нужна хорошая немнущаяся бумага. Ни в коем случае не надо распечатывать его на принтере. Корпоративный кодекс создается на долгие годы. Даже если впоследствии он будет корректироваться, основные  его идеи, основные его принципы должны оставаться неизменными.

В издании Корпоративного кодекса принимают участие многие подразделения банка: отдел по работе с персоналом, отделы маркетинга и рекламы (отвечают за разработку дизайна, готовят и проводят акции по внутреннему PR), экономический отдел и планово-финансовый (планируют и бюджетируют весь процесс), отдел развития персонала и тренинг-центр (их задача – донести идеи, заложенные в Корпоративном кодексе  до каждого сотрудника).

Когда общий документ подготовлен и согласован, он подается председателю правления.

План предстоящих внутренних пиар-акций планируется предварительно, согласовывается со службами рекламы и маркетинга и утверждается топ-менеджментом. Форма подачи кодекса может быть разной, в зависимости от принятого в компании общего стиля менеджмента. При авторитарном, жестком стиле управления все оговаривается определенно и четко, это достаточно жесткая форма. Но если в организации либерально-демократический стиль управления, то нормы подаются с позиции «банк приветствует», или «мы хотели бы видеть в сотрудниках …». Но это не означает, что можно выполнять, а можно и не выполнять. Мы хотели бы это видеть достаточно жестко, потому что... На самом деле это просто разная форма подачи, стиль которой каждая организация выбирает самостоятельно, в зависимости от руководителя, от его стиля управления, от типа общей корпоративной культуры. Это вопрос выбора.

Знакомить нового сотрудника с кодексом необходимо сразу же при приеме на работу, даже если предусмотрен испытательный срок. Именно в этот срок для него важно понять и принять корпоративную культуру. Это встречный, обоюдный процесс. Человек решает, комфортно ли ему тут работать, а работодатель – подходит ли ему сотрудник.  Люди очень ценят, когда им при приеме на работу вручают личный экземпляр корпоративного кодекса. Проводя беседы в середине и в конце испытательного срока, HR-менеджер обязательно спрашивает у нового работника, прочитал ли он кодекс, что для себя вынес, что не понял. Таких бесед должно быть как минимум две.

Завершение работы над кодексом можно отметить корпоративным праздником, либо приурочить его к регулярному корпоративному событию (например, дню организации, годовому отчету, корпоративному новогоднему празднику и т.д.) Это одновременно хорошая PR-акция. О кодексе можно и нужно рассказывать на внешнем сайте, представлять в прессе.

Во время представления кодекса, надо обязательно подчеркнуть, что это результат коллективного труда, представить участников рабочих групп, выделить самых активных. Можно устроить награждение по номинациям. В этот же день вручить кодекс каждому сотруднику, лично в руки, посмотрев в глаза. Важно, чтобы все понимали важность происходящего.

После ритуала вручения кодекса, нужно дать сотрудникам несколько месяцев на ознакомление с документом, после чего организовать обсуждение документа. Еще раз подчеркнуть, для чего кодекс был сделан, обсудить возникшие вопросы. Люди не всегда хорошо знают свои права и обязанности, поэтому важно хорошо их объяснить.

Следующий этап работы начинается через несколько месяцев после первого обсуждения с персоналом, организуется специальная тренинговая программа. Кроме обсуждения статей Корпоративного кодекса в нее можно включать и игровые моменты, это зависит от мастерства тренера. Кроме того, вопросы изучения положений кодекса должны  постоянно включаться во все проводящиеся в банке тренинги, на которых обсуждаются более специальные вопросы. Это хороший способ воспитания лояльности сотрудников.
Помимо головного отделения, в разработке кодекса обязательно должны принимать участие сотрудники всех филиалов, для них это тоже важно. Сотрудник должен знать и верить, что компания о нем заботится. Существование кодекса и должно выступать для него свидетельством наличия гарантий.

После принятия кодекса важно добиться неукоснительного выполнения его основных положений, что обязательно должно контролироваться руководителями всех уровней. Ответственность за соблюдение Корпоративного кодекса возлагается на руководство компании (начиная от Президента банка до начальников отделов и групп). Мгновенных результатов здесь быть не может. Если кодекс существует с самого начала существования банка, то сотрудникам все равно нужно какое-то время для адаптации. Когда же кодекс появляется в работающей организации, где сложились свои обычаи и стереотипы, то там все намного сложнее. Успех всего дела определяется тем, насколько серьезно относятся к этому менеджеры, и насколько они сами в это все верят.

Со временем кодекс может изменяться и дополняться. Конструктивные предложения, безусловно, должны приниматься,  ведь кодекс — «живой документ». Предусмотреть в кодексе статьи на все случаи жизни невозможно, но он должен учесть максимальное количество основных принципов. Конкретика необязательна, для этого есть положения и инструкции.

В компаниях, где есть Корпоративный кодекс, значительно легче работать. Там все более понятно. Понятны взаимоотношения, возможности, требования, ожидания, полномочия и т.д. Очень важно, что там декларируются и «неписаные» правила. Один из лучших Корпоративных кодекс из числа тех, с которыми довелось познакомиться  – в компании «Сименс». Он сделан очень профессионально и интересно. Каждому  положению кодекса сопоставлена своя пиктограмма, которая легко воспринимается и узнается в любом подразделении компании во всем мире. Кодекс компании «Сименс» действует на всех территориях, во всех точках мира, где представлена компания. Невыполнение этого кодекса влечет за собой определенные административные меры.

Найдите лидера. До тех пор, пока центральная фигура в компании (желательно, генеральный директор) не будет готова поддерживать и формировать принципы бизнес - этики в компании, деятельность HR - менеджера не будет эффективной.

Заручитесь поддержкой генерального директора и совета директоров. Совет директоров должен разделять этическую позицию HR - менеджера, поддерживать ее и получать регулярные отчеты о деятельности специалиста по работе с персоналом.

В своих действиях, основывайтесь на уже существующих системах понятий. Берите за основу уже состоявшиеся модели — особенно те, которые касаются аспектов, затрагивающих разные коммуникационные ситуации.

Создайте кодекс поведения. Включите в него все устоявшиеся в компании модели поведения — начиная от этики делового общения, заканчивая практикой поздравления сотрудников с праздниками.

Содействуйте продвижению кодекса. Отпечатайте и распространите кодекс в виде буклета среди всех сотрудников компании, ее клиентов и поставщиков. Поместите его на веб - сайте компании. Публично объявите о том, что компания руководствуется в своих действиях кодексом и имеет программу осуществления изложенных в нем принципов на практике.
Сделайте так, чтобы кодекс работал. Включите практические примеры работы кодекса во все внутрикорпоративные тренинги. Стройте систему оценки персонала на всех уровнях компании на основе принципов кодекса.

Родоначальниками корпоративных кодексов считаются японские компании. Они довели регламентирование поведения внутри компании до абсолюта. Примерно 10–15 лет назад корпоративные кодексы появились в американских компаниях. Топ - менеджмент Соединенных Штатов активно учился у японских коллег коллективному подходу к управлению. Очевидно, что слепое копирование западных стандартов вряд ли подойдет для российских компаний уже в силу того, что уровень развития российского бизнеса не сопоставим с уровнем, например, американским.

© 2011 «Стратегічний Партнер». Все права защищены.

Top Desktop version