«Стратегічний Партнер»

Switch to desktop Register Login

Как защитить себя от HRа… или … почему «маємо що маємо»?

Эксперт 

«Как защитить себя от HRа…?» Именно так звучал вопрос, который мне задали слушатели программы «Управление персоналом: практический взгляд» одной из престижных школ MBA. Не скрою, что вопрос меня озадачил и я, признаюсь, не была тогда к нему готова.

Однако согласитесь, вопрос не из ординарных и, с моей точки зрения, стоит над ним задуматься. В первую очередь HR-ам.

Мысль о  том, что в области HR менеджмента не все так радужно, как нам пытаются представить участники модных HR тусовок, не покидает давно и стимулирует к принятию реальных шагов. Мысли о том, что рынок HR менеджеров скуден и непрофессионален, что представленные украинские школы не могут быть конкурентоспособными, а топ менеджеры (за редчайшим исключением) не могут и не хотят понять, что управление человеческими ресурсами и кадровое делопроизводство (а следовательно HR менеджер и кадровик) суть понятия разные, не оставляет равнодушной не только меня, но и моих немногочисленных коллег-союзников.

Некоторое время назад мне попалась на глаза занятная статья Кейта Хемондса, главного редактора журнала Fast Company. Название этой статьи яркое и однозначное «Почему мы ненавидим HRов?». По сути это тот же вопрос, который мне задали мои слушатели. Предлагаю попытку разобраться и свой взгляд на проблему, ни в коем случае претендующий на истину в последней инстанции.

Вопрос первый. Как появились HR менеджеры в постсоветском пространстве? Истоки - в  начале 90х. Вместе с огромным интересом к странам бывшего Советского Союза, в особенности к России и Украине, начался стремительный рост иностранных компаниий, фирм и фирмочек, представительств и даже производств. Именно появление иностранного менеджмента естественным образом привело к появлению понятия и затем позиции HR менеджер. Смею заметить, что функционал HR менеджера в западной компании практически в точности соответствовал функционалу нашего родного кадровика, т.е. возлагались задачи администрирования.  Стратегия же находилась в головном офисе, описания основных процедур и техник их исполнения (такие как ежегодная оценка персонала и системы мотивации, корпоративная культура и организационная структура  и прочие западные новшества)  спускались исключительно «сверху» и находились под строжайшим контролем HR директора всей компании и  руководителя местного представительства или филиала. HR менеджеру оставалось лишь аккуратно внедрять «золотые» технологии в жизнь, мониторить процесс и регулярно отчитываться перед своими западными гуру.

Те избранные, которым судьба приготовила столь радужную карьерную перспективу многому могли тогда научиться. Многие из моих уважаемых коллег и по сей день успешно и преданно работают в своих компаниях, некоторые открыли свой бизнес,  и лишь немногие пытаются применить этот бесценный опыт в отечественных компаниях.   

Кто же попал в число избранных? В первую очередь те, кто свободно владел иностранным языком. Итак, это были в большинстве своем люди с филологическим образованием, а именно переводчики и переводчицы, учителя иностранных языков. Ведь главной компетенцией на тот период была свободная коммуникация с руководителем-экспатом и головным офисом, поскольку большинство корпоративных процедур писались на иностранном языке, и переводить их приходилось все тем же новоиспеченным HR – ам. Понятно, что именно эти люди стали предметом всеобщей зависти, а позиция HR менеджера – целью карьеры, а иногда и жизни.

Вопрос второй. Как наполнялся рынок HR?

Очевидно, что на всех англо-франко-и др.-язычных менеджеров не хватало. А успешные отечественные компании развивались достаточно быстро, поглядывая на своих западных конкурентов. И потребность в «толковом кадровике» росла. Причем название «кадровик» настолько плотно укоренилось в сознании руководителей, что и по сей день мы путаем понятия «HR»,  и «кадровик». В данном контексте стоит привести несколько стереотипов, характерных для рынка HR средины 90х. Именно в середине 90х в связи с появлением новых компаний, банков и производств спрос на HR-ов особенно возрос, а престиж профессии был настолько велик, что заполучить эту должность стремились многие.  Именно тогда мы узнали, что такое благо обучения и развития персонала, неоценимые преимущества компенсационного пакета, трепетали перед методиками оценки, и пр. и пр. пр. секретнейших ноу-хау западных компаний. Именно тогда появились первые тренинговые компании, в корне изменившие наше представление о процессе обучения и задавшие тон  на целое десятилетие. Именно тогда в классификаторе профессий появилось слово «менеджер», и наши добрые старые кадровики вдруг стали гордо называться менеджерами по персоналу. Стоп! Здесь, уважаемый читатель, я прошу Вашего внимания! Произошла  странная на мой взгляд трансформация, в которой, как мне кажется, и спрятан ключик ответа. До сих пор мы говорили о названиях позиций «HR менеджер» и «кадровик». Смена одного названия на другое произошла почти автоматически: понятно – благозвучнее, и потом «по-западному, по-модному». Не забываем еще и о том, что в отличие от отечественных первопроходцев профессии в западных компаниях под неусыпным надзором их же «гуру» (а это не только контроль, но и прежде всего обучение, а затем уже контроль) бывшие работники кадровых служб и их руководители, сделав корректировку в названии должности, в подавляющем большинстве  своем не подумали ни о корректировке функционала, ни о такой модной сегодня вещи как компетенции этого самого менеджера по персоналу. Таким образом, бравая армия кадровиков (ни в коем случае не умаляя важности этой профессии) со всем своим арсеналом «методов работы с кадрами» просоветского образца перешла в новое формирование – HR менеджеры.

Вопрос третий. Кто такие были кадровики, как и какую функцию они выполняли?  

Прошу заранее извинить меня многоуважаемых высокопрофессиональных представителей профессии «кадровик», ибо сейчас речь пойдет не о них. Речь пойдет о тех, к сожалению, невостребованных персоналиях, которые прежде всего своим отношением и поведением (читай компетенциями или отсутствием таковых) способствовали формированию того самого негативного отношения к профессии HR менеджер, выраженного вопросом-заглавием данной статьи. Так откуда же они появились и как оказались в профессии?

Мне  не известны профессиональные школы (факультеты университетов или институтов,) бывшего постсоветского пространства, где бы готовили специалистов по кадрам (как тогда, да и впрочем сейчас, их называли). Их нет и по сей день. Кадровиками становились в основном по воле случая. Например, в ведомстве моего мужа в «кадры», как правило, переводили тех сотрудников, которые не справлялись со своими функциональными обязанностями. Именно эти люди вершили в дальнейшем судьбы талантливых, ярких и нестандартно мыслящих профессионалов, загоняя их в ими же придуманные рамки, «стандарты» и формы. В отделы кадров если и приходили молодые и талантливые люди, то лишь для того, чтобы использовать эту ступень как старт в светлое будущее, получив там доступ и определенный опыт, но самое важное – информацию. Основными требованиями к профессии были: организованность, усердие, усидчивость, исполнительность и аккуратность. Именно этим качествам  полностью соответствуют так называемые «отставники» - военнослужащие, вышедшие в запас. Кстати именно эта категория и составила значительную часть армии «новых HR менеджеров», задачей которых было на то время организовать кадровую службу, сформировать нормативную базу и зорко следить за персоналом. Создавать ощущение собственной значимости и незаменимости, окутывать все что возможно и не возможно ореолом секретности, – наиболее яркие поведенческие модели этой категории. Однако, не   могу не отметить, что среди этих людей достаточно часто встречаются действительно профессиональные  кадровики. Но именно кадровики!

Другим ресурсом формирования отряда HR менеджеров  стала армия психологов. Здесь наблюдается картина совершенно другой тональности. Если в первом случае, акцент ставился на формализации процедур (администрирование, учет и контроль), то став во главе службы  персонала, дипломированный психолог, естественно,  прежде всего брался за исследование психологического климата в коллективе, тестирование персонала и кандидатов на вакансии, проведение различного рода психологических срезов, тренингов (часто на свое усмотрение и часто не только бесполезных, но и небезопасных)  и прочих профессиональных «заморочек». Вспомним хотя бы известные тренинги так называемого «личностного роста». Но это уже другая история.   На первый взгляд неплохо, во всяком случае, ново и так непохоже та традиционную «работу с кадрами». Однако…, концентрируясь на своих профессиональных инструментах, HR-психологи не знали, что же им делать с результатами! Как относиться к тем или иным характеристикам личности, данные о которых получались на основе все тех же безликих тестов, как их направить на развитие родной компании, и что делать в плане коррекции  поведения. Психологи –HR -ы даже не ставили себе таких задач. Ставился диагноз, лечение не прописывалось, профилактика тем более. Но страшнее всего то, что  человеку вешался так называемый ярлык, избавиться от которого было почти невозможно (по крайней мере, пока работаешь в этом коллективе). Однобокость с психологическим уклоном таких менеджеров давала свои результаты: процессы управления персоналом проваливались, страдали функции администрирования, но самое важное – в результате обилия тестов и зачастую неквалифицированного анализа результатов формировалось все то же негативное отношение к представителю профессии, а зачастую недоверие, и неприятие. Вам  знакома ситуация, когда при появлении  HRа среди мирно беседующих людей на корпоративной вечеринке, в курилке или другом месте присутствующие вдруг замолкают или же быстро переводят разговор на другую тему? Несколько лет назад, на пике моей карьеры HRа,  в интервью одному уважаемому журналу меня как бы вскользь назвали «серым кардиналом», таким образом видимо подчеркивая «значимость» и «вес» должности. Помнится, какую  гремучую смесь чувств я тогда испытала - от удивления до негодования, от непонимания «почему?» до  несогласия, профессионального оскорбления и даже обиды.  

И, наконец, третий ресурс. Это секретари и помощники директоров. Юная поросль молодых, амбициозных, презентабельных девушек (в своем подавляющем большинстве), которым наскучило отвечать на телефонные звонки шефа, подавать кофе и планировать день начальника. Характерно, что на первых этапах формирования компании именно им доверялось вести кадровый учет, заполнять трудовые книжки, издавать кадровые приказы, а иногда даже участвовать в подборе персонала. Поэтому, быстро сообразив, что владеть информацией о людях может быть равно иметь власть над ними – это престижно, да и умений особых как бы не требуется. Делай умное лицо, всегда имей ответ на любой вопрос и расти собственную значимость. Безудержное стремление показать работу, причем любыми способами, вот задача, которую  ставили себе новые HRы. Посетил 2х дневный семинар по оценке персонала – тут же внедрил «систему». И совершенно не важно, что получится в результате! Моя коллега, например, приступив к работе в одном из крупных банков, не нашла ничего более подходящего как начать свою деятельность с оценки персонала спустя три месяца работы! Интересно было бы узнать, какая именно задача ставилась и почему руководство банка пошло на такой шаг новоиспеченного HR менеджера?

К сожалению подмена понятий «деятельность\активность\процесс» и «работа на результат» - часто встречающая грубейшая ошибка HR менеджеров. В английском языке есть простое прошедшее время и время совершенное, например, «I did» («я делал», т.е. обозначается процесс) и «I have done» («я сделал», обозначается результат). Чувствуете разницу? Нежелание или неспособность прогнозировать результаты внедренных «технологий», стратегическая импотенция, безразличие к  судьбам живых людей, стремление загнать всех в одни и те же рамки таких бесполезных стандартов и процедур, беспрекословное исполнение святой воли начальника, почти рабское ему подчинение  – это далеко не полный список естественных «пороков» отечественных HR менеджеров.

Предполагаю, что многие мои коллеги будут не согласны с моей позицией. В таком случае я готова и хотела бы вынести проблему на обсуждение, Однако и здесь есть небезосновательные опасения, что о себе любимых критически мы не готовы говорить. Вот порассуждать о том, а почему же нас, таких классных, все же не воспринимают как партнеров по бизнесу наши же топ-менеджеры и как сделать так, чтобы все те же топ-менеджеры нас услышали – вот тема для конференций!

Уважаемые коллеги! Давайте сначала посмотрим на себя! Ведь если тебя не слышат - конечно же могут быть и проблемы со слухом. Но все же -  и до глухого можно достучаться. Только нужно найти как. А это и есть основная задача профессионального HR менеджера.    

Может быть все же кто-то из уважаемых коллег или топ-менеджеров задумается и спросит «А есть ли выход?» Решение проблемы сложное, затратное и по времени, и по материальным ресурсам. И результаты будут не сразу. В начале статьи мы говорили о том, как в нашем родном постсоветском пространстве готовили «кадровиков». В основном это были курсы переквалификации или повышения квалификации. Но прошло уже почти 15 лет, а воз и ныне там. Я не ратую за то, чтобы все вузы открывали специальные факультеты управления персоналом (хотя такая специализация уже появилась в некоторых коммерческих учебных заведениях – и это тема отдельного разговора). Я за то, чтобы эта квалификация была вістроена на профессиональном уровне: от специализации на базе высшего образования (напр., магистратура в университетах) до программ MBA лучших отечественных бизнес школ. И преподавали бы там не переквалифицированные психологи и философы, а профессионалы-практики, которые «едят эту землю» каждый день. А Вы не задумывались, уважаемый читатель, о том, почему на должность финансового директора мы ищем профессионалов со степенью МВА, а директором по персоналу может стать всякий: и без МВА, и  даже зачастую без специального образования. Что, с цифрами работать труднее?

Возвращаясь к вопросу в заглавии статьи, я вспоминаю человека, который его задал. На мой встречный вопрос он пояснил, что именно непрофессиональные действия непрофессионального HR менеджера привели к тому, что из компании (а это крупная фармацевтическая фирма) уходят лучшие - люди думающие, талантливые и небезразличные.  Остаются те …, кто остается. Удобные.

Предлагаю Вам, уважаемый сторонник или оппонент, сделать свои выводы. Лично я за формирование престижа профессии HR менеджера,  но через полноценную профессиональную систему подготовки. А на вопрос «Как защитить себя от HRа или почему мы их не любим?» мне бы не хотелось, чтобы Вам, коллега, когда-либо пришлось отвечать. Мне бы хотелось, чтобы к нам обращались с вопросами планирования карьеры, профессионального развития, чтобы руководители консультировались с HR менеджером как с экспертом по развитию бизнеса. Ведь наша профессия - это не только про то «что делать?», но и «как?» и «для кого?».

© 2011 «Стратегічний Партнер». Все права защищены.

Top Desktop version