«Стратегічний Партнер»

Switch to desktop Register Login

HR manager vs. кадровик

Эксперт 

Эволюция кадровика
Истоки появления HR-менеджмента в постсоветском пространстве – в начале 90-х годов, когда вместе с огромным интересом к странам бывшего Советского Союза со стороны западных инвесторов, в особенности в России и Украине, начался стремительный рост иностранных компаний, их представительств и производств. Именно появление иностранного капитала и менеджмента естественным образом привело к появлению понятия, а затем и позиции «HR-менеджер» – «управляющий человеческими ресурсами».

В советские времена персоналом занимались кадровики, обычные функции которых сводились к заполнению трудовых книжек и отправке людей на отдых согласно КЗОТу. Кроме этого, они вели личные дела, писали должностные инструкции, выдавали пропуска. Работа эта была непыльная и особых усилий не требовала.

Смею заметить, что в то время функционал HR-менеджера в западной компании практически в точности соответствовал функционалу нашего родного кадровика, то есть на него возлагались только задачи администрирования. Разработкой и внедрением стратегии занимались в головном офисе, описания основных процедур и техник их исполнения (такие как ежегодная оценка персонала и системы мотивации, корпоративная культура и организационная структура и прочие западные новшества) спускались исключительно «сверху» и находились под строжайшим контролем HR-директора всей компании и руководителя местного представительства или филиала. HR-менеджеру оставалось лишь аккуратно внедрять «золотые» технологии в жизнь, мониторить процесс и регулярно отчитываться перед своими западными гуру. Именно «гуру», поскольку было чему поучиться у возглавлявших тогда западные компании и представительства экспатов. Именно они, а я говорю о лучших представителях иностранного менеджмента, принесли с собой технологии управления человеческими ресурсами, передовые методики мирового уровня и просто собственный опыт управления, внимательно наблюдая за которым при желании можно было научиться многому. Большинство из моих уважаемых коллег и по сей день успешно и преданно работают в своих компаниях, некоторые открыли свой бизнес, и лишь немногие пытаются применить этот бесценный опыт в отечественных организациях.

Мне не известны профессиональные школы (факультеты университетов или институтов) бывшего постсоветского пространства, где бы готовили специалистов по кадрам. Их нет и по сей день. Кадровиками становились в основном по воле случая. Например, в «кадры», как правило, переводили тех сотрудников, которые не справлялись со своими функциональными обязанностями в других подразделениях . Именно эти люди вершили в дальнейшем судьбы талантливых, ярких и нестандартно мыслящих профессионалов, загоняя их в ими же придуманные рамки, «стандарты» и формы. В отделы кадров если и приходили молодые и талантливые, то лишь для того, чтобы использовать эту ступень как старт в «светлое будущее», получив здесь доступ к информации и определенный опыт. Основными требованиями к профессии были: организованность, усердие, усидчивость, исполнительность и аккуратность. Именно этим качествам полностью соответствуют так называемые «отставники» – военнослужащие, вышедшие в запас. Кстати именно эта категория и составила значительную часть армии «новых HR-менеджеров», задачей которых было на то время организовать кадровую службу, сформировать нормативную базу в виде простейших инструкций и положений и зорко следить за персоналом. Создавать ощущение собственной значимости и незаменимости, окутывать все что возможно и не возможно ореолом секретности, – наиболее яркие поведенческие модели этой категории. Однако не могу не отметить, что среди этих людей достаточно часто встречаются действительно профессиональные кадровики. Но именно кадровики!

Первая волна HR-менеджеров набирала силу из тех, кто свободно владел иностранным (чаще английским) языком – в большинстве своем это были люди с филологическим образованием, а именно переводчики и переводчицы, учителя иностранных языков. Ведь главной компетенцией на тот период была свободная коммуникация с руководителем-экспатом и головным офисом, поскольку большинство корпоративных процедур были выписаны на иностранном языке, и переводить их приходилось все тем же новоиспеченным HR-ам.

Очевидно, что на всех англо-франко-и др.-язычных менеджеров не хватало. А успешные отечественные компании развивались достаточно быстро, поглядывая на своих западных конкурентов. И потребность в «толковом кадровике» росла. Причем название «кадровик» настолько плотно укоренилось в сознании руководителей, что и по сей день мы путаем понятия «HR» и «кадры». В данном контексте стоит привести несколько стереотипов, характерных для рынка HR средины 90-х. Именно в эти года в связи с появлением новых компаний, банков и производств спрос на HR-ов особенно возрос, а престиж профессии был настолько велик, что заполучить эту должность стремились многие. Именно тогда мы узнали, что такое благо обучения и развития персонала, неоценимые преимущества компенсационного пакета, трепетали перед методиками оценки, и проч. и проч. секретнейших ноу-хау западных компаний. Именно тогда появились первые тренинговые компании, в корне изменившие наше представление о процессе обучения и задавшие тон на целое десятилетие. Именно тогда в классификаторе профессий появилось слово «менеджер», и наши добрые старые кадровики вдруг стали гордо называться менеджерами по персоналу.

Произошла странная, на мой взгляд, трансформация, в которой, как мне кажется, и спрятан ключик ответа. До сих пор мы говорили о названиях позиций «HR менеджер» и «кадровик». Смена одного названия на другое произошла почти автоматически: понятно – благозвучнее, и потом «по-западному, по-модному». Не забываем еще и о том, что в отличие от отечественных первопроходцев профессии в западных компаниях под неусыпным надзором их же «гуру» (а это не только контроль, но и, как уже говорилось, прежде всего обучение) бывшие работники кадровых служб и их руководители, сделав корректировку в названии должности, в подавляющем большинстве своем не подумали ни о корректировке функционала, ни о такой модной сегодня вещи, как компетенции этого самого менеджера по персоналу. И по сей день далеко не все руководители высшего уровня и владельцы бизнеса понимают, в чем же собственно состоит разница между «кадровиком» и «HR менеджером», сводя функционал фактически до четырех административных позиций: кадровый учет, «приказная изба», отпуска и больничные. Таким образом, бравая армия кадровиков (ни в коем случае не умаляя важности этой профессии) со всем своим арсеналом «методов работы с кадрами» просоветского образца перешла в новое формирование – HR-менеджеры.

Другим ресурсом формирования отряда HR менеджеров стала армия психологов. Здесь наблюдается картина совершенно другой тональности. Если в первом случае, акцент ставился на формализации процессов (администрирование, учет и контроль), то став во главе службы персонала, дипломированный психолог, естественно, прежде всего брался за исследование психологического климата в коллективе, тестирование персонала и кандидатов на вакансии, проведение так называемых психологических срезов, организацию и проведение тренингов (часто на свое усмотрение и часто не только бесполезных, но и небезопасных) и прочих профессиональных «заморочек». Вспомним хотя бы известные тренинги так называемого «личностного роста». Но это уже другая история, и о ней тоже стоило вы поговорить серьезно.На первый взгляд неплохо, во всяком случае, ново и так непохоже та традиционную «работу с кадрами». Однако, концентрируясь на своих профессиональных инструментах, HR-психологи в результате своей работы сталкивались с вопросами и проблемами, которые в силу свое неподготовленности, а зачастую просто профессиональной некомпетентности и «слепоты», не могли справиться: что делать с полученными результатами «универсальных» безликих тестов, данные о которых получались на основе все тех же безликих тестов, как эти результаты использовать на благо все тех же работников и работодателей, и что делать в плане коррекции поведения. Поразительно, но многие психологи-эйчары даже не ставили себе таких задач. Оглашался диагноз, лечение не прописывалось, профилактика тем более. Но страшнее всего то, что зачастую человеку вешается так называемый ярлык, избавиться от которого было почти невозможно (по крайней мере, пока работаешь в этом коллективе). Однобокость с психологическим уклоном таких псевдоменеджеров давала свои результаты: процессы управления персоналом проваливались, страдали функции администрирования, но самое важное – в результате обилия тестов и зачастую неквалифицированного анализа результатов формировалось все то же негативное отношение к представителю профессии, а зачастую недоверие, и неприятие. Вам знакома ситуация, когда при появлении HR среди мирно беседующих людей на корпоративной вечеринке, в курилке или другом месте присутствующие вдруг замолкают или же быстро переводят разговор на другую тему?

Третьим ресурсом являются секретари и помощники директоров – юная поросль молодых, амбициозных, презентабельных девушек (в своем подавляющем большинстве), которым наскучило отвечать на телефонные звонки шефа, подавать кофе и планировать день начальника. Характерно, что на первых этапах формирования компании именно им доверялось вести кадровый учет, заполнять трудовые книжки, издавать кадровые приказы, а иногда даже участвовать в подборе персонала. Поэтому, быстро сообразив, что владеть информацией о людях может быть равно иметь власть над ними – это престижно, да и умений особых как бы не требуется. Делай умное лицо, всегда имей ответ на любой вопрос и расти собственную значимость. Безудержное стремление показать работу, причем любыми способами, вот задача, которую ставили себе новые эйчары-секретари. Посетила 2-дневный семинар по оценке персонала – тут же внедрила «систему». И совершенно не важно, что получится в результате!

К сожалению подмена понятий «деятельность», она же «активность», она же «процесс» и «работа на результат», – часто встречающая ошибка HR-менеджеров. Нежелание или неспособность прогнозировать результаты внедренных «технологий», стратегическая импотенция, безразличие к судьбам живых людей, стремление загнать всех в одни и те же рамки таких бесполезных стандартов и процедур, беспрекословное исполнение святой воли начальника, почти рабское ему подчинение – это далеко не полный список естественных «пороков» отечественных HR-менеджеров, выросших на семантике отечественных отделов кадров.

Когда нужен HR-менеджер

Менеджер по персоналу в компании обычно появляется тогда, когда штат приближается к сотне человек. Согласно международным нормам на каждые 80 человек необходим один НR менеджер (HR Generalist). Если штатное расписание увеличивается до 150 сотрудников, менеджеру по персоналу выделяют помощников. В крупных компаниях в отделе по персоналу может числиться до 10–15 человек, причем большинство из них специализируется на решении одной конкретной задачи, например на найме или на обучении персонала.

Проблема в том, что, как было упомянуто, современные HR не могут отойти от понятий традиционного отдела кадров и считают, что их обязанности ограничиваются только подбором персонала (в лучшем случае, потому что зачастую фактически этим занимаются линейные менеджеры) и административной, «бумажной» работой. Тогда как деятельность HR-менеджера предполагает принятие на себя намного более широких полномочий и обязанностей.

Функциональные обязанности менеджера по персоналу состоят, во-первых, в поиске возможностей, чтобы каждый сотрудник работал, максимально эффективно, решая порученные ему задачи. Самое главное – это результаты, а чтобы были результаты, нужна серьезная мотивация. Как ее добиться – премиями, грамотными должностными инструкциями, штрафами за оплошности, помещением фотографий на доску «Лучший работник месяца» – менеджер по персоналу решает, исходя из своих представлений об эффективности этих методов и обстановки в компании. То есть разработку системы мотивации можно назвать основной обязанностью HR-менеджера.

Сотрудникам отделов по персоналу обычно вменяется в обязанность способствовать росту профессионального уровня штатных работников фирмы. Для определения квалификации используются аттестации, проводимые в форме письменного теста или собеседования. Соответственно, для повышения уровня применяются различные тренинги и учебные программы.

Как правило, в штате крупных компаний имеется позиция специалиста по тренингам (тренинг-менеджер). Он либо проводит тренинги лично, либо отправляет сотрудников на занятия в специализированные тренинговые компании или в собственный тренинг-центр фирмы, либо совмещает обе функции. В наиболее продвинутых компаниях для каждого сотрудника (за исключением технического персонала) разрабатывается индивидуальная концепция карьерного роста, которая предписывает определенные учебные программы и основывается на результатах ежегодной оценки персонала.

В борьбе за эффективность не стоит забывать, что сотрудник обязан проводить линию компании и соответствовать предъявляемым к нему требованиям. Поэтому обязанностью специалистов по персоналу является разработка и поддержание корпоративной культуры компании. Вместе с руководством HR-менеджер должен сформулировать цели и миссию организации, довести их до сотрудников, проводить мероприятия, которые способствовали бы укреплению внутренней культуры и духа компании (например, вечеринки по случаю дня рождения компании, совместные выезды на природу).

Иногда частью корпоративной культуры становится стратегия работы с персоналом, которая включает в себя перспективный план отбора сотрудников с определенными качествами и квалификацией, намечает источники, откуда можно взять соответствующих людей. В разработке стратегии опять-таки участвует менеджер по персоналу или начальник HR-отдела.

Если говорить о других важных функциях менеджера по персоналу, нельзя не упомянуть о подборе кандидатов на вакантные места. Когда фирма переживает период роста, ей требуется все больше специалистов различного профиля, которых трудно разыскивать по знакомым. Тогда переходят на поиск с помощью объявлений в прессе или специальных рекрутинговых агентств. На менеджера по персоналу в этом случае ложится задача формулирования и согласования с руководством базовых требований к кандидатам, проведения предварительного отбора (по резюме, с помощью собеседований или стандартных психологических тестов).

А воз и ныне там

Мы уже упоминали, как в нашем родном постсоветском пространстве готовили «кадровиков». В основном это были курсы переквалификации или повышения квалификации. Но прошло 15 лет, а воз и ныне там. Я не ратую за то, чтобы все вузы открывали специальные факультеты управления персоналом (хотя такая специализация уже появилась в некоторых коммерческих учебных заведениях – а качество и уровень подготовки на таких кафедрах  - это тема отдельного разговора). Я за то, чтобы эта квалификация была выстроена на профессиональном уровне: от специализации на базе высшего образования (например, магистратура в университетах) до программ MBA лучших отечественных бизнес-школ. И преподавали бы там не переквалифицированные психологи и философы, а профессионалы-практики, которые «едят эту землю» каждый день. Кстати, для того, чтобы претендовать на должность преподавателя престижной западной бизнес школы, кандидат должен иметь не менее пяти лет успешного практического стажа в области преподаваемой им дисциплины и совмещать эту деятельность с преподавательской. А для того, чтобы стать профессором такой бизнес школы и перейти на постоянную преподавательскую работу, требуется как минимум 10 лет успешной работы руководителя в солидной компании.    Очень важно, чтобы  топ-менеджеры, руководители компаний, принимая решение о вводе штатной единицы HR-менеджера (и тем более HR-директора), взвешенно и ответственно отнеслись к подбору такого специалиста, опираясь при этом сугубо на профессиональные компетенции, необходимые для данной позиции. Однажды с топ-менеджер крупного украинского банка сказал, что менеджер по персоналу должен быть «и папой и мамой» людям. Трудно отрицать необходимость таких важнейших качеств представителя нашей профессии как гуманность, отзывчивость, чуткость и, собственно говоря, общечеловеческое сострадание. Однако опирпться только на эти качества не то, что не желательно, а просто опасно. В противном случае Вы получите человека, который стремится быть хорошим для всех , подверженного стороннему влиянию и не способного принять собственное решение из-за невозможности «обидеть ближнего».Основная компетенция профессионального менеджера\директора по персоналу – это стратегический, системный подход к процессу управления. Другой вопрос, а готов ли руководитель иметь рядом с собой такого сильного управленца? Кстати, Вы не задумывались, уважаемый читатель, о том, почему на должность финансового директора мы ищем профессионалов со степенью МВА, а директором по персоналу может стать всякий: и без МВА, и даже зачастую без специального образования. Что, с цифрами работать труднее?

Один уважаемый менеджер очень уважаемой компании в разговоре о функционале и ответственности руководителя, как-то спросил меня: «Я все же не понимаю, за что отвечает HR-менеджер? Все равно ведь в результате за все в ответе начальник отдела?» Господа топ-менеджеры! Если в Вашей компании менеджмент не представляет зоны ответственности HR, а вся его работа воспринимается на уровне издания кадровых приказов, «тим-билдингов», бессистемных тренингов и бесполезных семинаров (т. е. прямой выпуск заработанных компанией денег на ветер) пригласите его к себе в кабинет и задайте ему правильные вопросы. Может быть именно Вам представится шанс изменить ситуацию опасной стагнации к лучшему. Будьте особо профессионально требовательны к кандидатам на эту позицию! Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника. Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HRе партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат.

Врезка

Профиль должности HR-менеджера

Планирование, управление и координация деятельности по управлению человеческими ресурсами организации с целью максимизации стратегического использования человеческих ресурсов и поддержания таких функций как вознаграждение работников, найм, разработка политики работы с персоналом и урегулирование конфликтов, жалоб и исков.

Задачи:

Анализировать компенсационную политику, государственные законы и наиболее распространенные нормы заработной платы для разработки конкурентоспособного плана компенсаций.
Анализировать статистическую информацию и различные отчеты для выявления и определения причин возникающих у персонала проблем и разрабатывать рекомендации по улучшению организационной политики и практики в области персонала.
Проводить интервью с уволившимися работниками для выявления причины увольнения и составлять уведомление об увольнении.
Заключать договоры с различными контрагентами для обеспечения работников необходимыми социальными условиями, такими как столовая, транспортировка до места работы, или служба помощи при переселении.
Разрабатывать методы улучшения политики найма, процессов и практик и давать рекомендации менеджменту по внедрению изменений в компании.
Руководить подготовкой и распространением письменной или устной информации, извещающей работников о премиях, заработной плате, дополнительных льготах и политике по управлению персоналом.
Оценивать и модифицировать премиальную политику для разработки конкурентоспособных программ  и установления соответствия с требованиями законов на случай возникновения судебных исков.
Формулировать политику и процедуры найма, тестирования, определения на должность, классификации, ориентации, предоставления премий и льгот и трудовых отношений.
Исследовать происходящие несчастные случаи в отрасли и готовить отчеты по мерам их предотвращения или страхования.
Поддерживать достигнутый уровень результативности и составлять статистические отчеты о найме, перемещениях, оценке деятельности и количестве прогулов.
Встречаеться с представителями профсоюзов для урегулирования жалоб.
Заключать трудовые договоры и разрешать споры в рамках трудового законодательства.
Планировать и руководить введением в должность нового работника с целью воспитания у работника лояльности к целям организации.
Планировать, руководить и координировать работу нижестоящего персонала, связанную с наймом, компенсациями, трудовыми отношениями.
Готовить и выступать с презентациями и отчетами относительно политики управления человеческими ресурсами, а также сообщать о новых процедурах и технологиях работы и давать рекомендации по внедрению изменений.
Готовить бюджет для операций, связанный с персоналом.
Подготавливать прогноз потребности в персонале.
Представлять организацию посредством своего участия в профессиональных встречах и исследованиях.
Изучать законодательство, решения суда, условия контрактов между работодателями и профсоюзами для оценки тенденций в отрасли.

Основные функции
Дает менеджменту рекомендации по вопросам, связанным с персоналом.
Анализирует бюджеты.
Анализирует информацию для выявления возникающих у персонала проблем.
Анализирует процедуры и практики.
Оценивает персонал или навыки кандидатов.
Распределяет работу между своими подчиненными.
Классифицирует профессиональную информацию, а также информацию  о найме и образовании.
Собирает информацию о результатах исследования несчастных случаев на рабочем месте.
Собирает статистические данные.
Организует или посещает собрания сотрудников.
Организует тренинги для персонала.
Общается с руководителями других подразделений для координации деятельности.
Координирует работников, проходящих обучение.
Определяет проектные методы и процедуры.
Разрабатывает бюджеты.
Разрабатывает программы оценки работы.
Разрабатывает политику, процедуры, методы или стандарты.
Разрабатывает систему управления результатами.
Разрабатывает план потребности в персонале.
Разрабатывает программы тренингов.
Разрабатывает системы оплаты работников.
Руководит и координирует программами, связанными с человеческими ресурсами.
Устанавливает стандарты выполнения работы сотрудниками.
Устанавливает процедуры найма.
Оценивает информацию, полученную в ходе интервью с кандидатами.
Оценивает выполнение работы сотрудников.
Оценивает премиальную систему.
Объясняет правила, инструкции и политику организации по человеческим ресурсам.
Заполняет формы по страхованию.
Предвидит потребности подразделений в персонале.
Нанимает, перераспределяет обязанности, перемещает или продвигает работников.
Выявляет потребности в обучении.
Следует процедурам найма.
Проверяет рабочие документы на соответствие требованиям закона.
Проводит интервью с кандидатами.
Поддерживает свою осведомленность о социальных тенденциях.
Ведет базу открывающихся вакансий.
Поддерживает базу должностных инструкций (описаний должности).
Заключает и расторгает трудовые контракты, соглашения.
Контролирует операционный бюджет.
Получает информацию от работников.
Вводит в должность новых работников, ориентирует в компании.
Наблюдает за выполнением программы политики организации.
Принимает участие в программах обучения персонала.
Готовит отчеты для менеджмента.
Предоставляет руководству информацию о проблемах, связанных с человеческими ресурсами.
Дает рекомендации по устранению конфликтов.
Дает рекомендации по вопросам продвижения по службе, перемещения или увольнения работников.
Осуществляет найм работников.
Разрешает проблемы персонала.
Разрешает конфликты управленческого и исполнительного персонала.
Ищет претендентов на замещения вакантных позиций.
Использует технологии разрешения конфликтов.
Использует технологии межличностного общения.
Использует процедуры проведения интервью.
Использует знания классификации должностей.
Использует техники ведения переговоров.
Использует технологии управления проектами.
Составляет обучающие материалы для ориентации нового работника в компании.
Источник: http://www.hr-zone.net

© 2011 «Стратегічний Партнер». Все права защищены.

Top Desktop version